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第七章 任人总说（第2页）

□宁缺勿滥

宁缺勿滥要求领导者在任人时选用精兵良将，不多用一人，也不闲置一人，使人事保持相对稳定，不闲则已，闲则必责。如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。

1。“官”不必备

古人曰：“官不必备，唯其才。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位和人数，然后再根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。

古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识，并采取过不少有利措施加以防范，制止这种情况的发生。唐朝吴兢就提出“官在得人，不在员多”，宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《推贤良条》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说：“官省，则善人易充，则事无不埋；官顷，，则必杂不善之人，杂不善之人，则政必有得失。”北宋，包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多，“天下官。无冗员”，“居官者，不知其职者，十常八九”的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在于减冗杂而节用度。”他主张“留神深察”，对于“固位无职尸而又无所事事的官员坚决予以清除。他在知谏院时，曾经上书弹劾做了七年宰相而又毫无建树的宋庠，并且连续三次弹劾罢免了皇帝宠妃的伯父张尧佑的“三司使”的要职。可见，“官不必备，唯其才”古往今来就是用人任人的一条重要准则。今天的领导者们对此仍有重要的借鉴价值。

2。任之以专

一个人能力再高，在短时期内都是难到做出重大成绩，人才聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利，急于求成；经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越去越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予其充足的时间，让其潜心研究，放手施为，反而容易做出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界第一流的，但如果美国政府要求他们在短期内侣将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果美国政府因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。再如一家企业担病成痨，历年来亏损负债上亿元，企业老板任命一名新总经理，令其二年半载扭亏为盈，否则就再次换人，这能证明的仅仅是该老板水平低下，不懂任人以专的基本常识，而丝毫不能证明新任总经理能力低下。可见；任人以专的效果明显地比经常更换好。

北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”’久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，则“智能才力之土则得尽其智么赴功，而不患其事不终其功之不就也。”右人尚且如此，今天的领导们更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且常弄得人心惶惶，纪律涣散。

法国经济学家享利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好的完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力。如果在他已经适应工作或在适应之前又被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止的重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其它组织和机构。它深刻的告诉领导者们任之以专的重要意义。

当然，任之以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华和成绩的时间，同时保持人员的相对稳定，以利于事业的发展。

□因事用人

在一些企业和单位里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可干，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情，以显示他们还能干，还在努力工作。在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对公司或单位一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构雍肿，既增了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。

之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩有人，就凭空造出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前边已阐述。这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的领导者们，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，有什么职位安排什么人，一切以促进公司的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，领导者应果断地下岗分流。

因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。打个比方，公司因管理和技术工作要求，就招一批知识水平较高的人去担当此任。若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。概括地说，一切因事而异。事情多，就多按排人数；事情少，就相应减少人数。事情难办，文化要提高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低人员素质，用普通人员即可。依此类推，领导者们不难触类旁通，加以研究和灵活运用。

□选用偏长

领导者在用人时，面对一才各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，有时宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，我们不能将此绝对，而是根据工作的需要而言。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢?当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就可以舍“全”求“偏”了。

可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗?万一在工作中出现其它意外情况，偏长就无计可施了。我们前边已经讲，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业就比较突出，而其它方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是其它方面相对较弱而已。我国著名的数学家陈景润在数学方面有偏长，但并不意味着除了数学，他在其它方面就一窍不通了。

偏长之才——旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。陈景润被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能成大就；反之，恐怕他也只能平凡过一生。因此，领导者在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。

口人尽其才

领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了!”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。

周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。

在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之子实践，大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公’司老板丰田喜——郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展!

□放权任人

美国管理家史蒂文·希朗说，一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”。可见，领导者学会放权任人也有极重要的意义，如果领导者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不了。

我国古代的许多领导者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋■等名将名相，其中就很讲究用人’之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢?”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪?”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的“开元盛世”。

现代经济条件更要求企业领导者放权任人。劳勃·盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。，他掌管公司以后，“将权力与责任分散”，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到15亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。”他还说：“通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。

放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，“过犹不及”，“物极必及”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。