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第9章 準則九 做事要講究技巧（第4页）

領導者授權的方法

領導授權的方法有：充分授權法，不充分授權法，目標授權法，制約授權法，彈性授權法，逐漸授權法，引導授權法七中。

凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，領導者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，領導者應當要求下屬就重要性程度較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上級領導的選擇審核后，批準執行這種方案，并將執行中的部分權力授予下屬。

采用不充分授權時，上級領導和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確一致的要求，以此統一認識，保證授權的有效性。

所謂目標授權法它是領導者根據下屬所要達到的目標而授予下屬權力的一種方法。領導者授權的目的，是通過授權激勵下級去實現組織的目標。這是因為，任何組織都有自己的發展目標，這些目標的實現決不是領導者個人所能完成的。領導者只有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內部的各個管理層次及部門的所屬成員，都分擔一部分任務，并相應地賦予一定的責任和權力，才能使下屬齊心協力，共同奮斗，努力實現組織的總目標。領導者如果按照組織目標進行授權，那就可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發生。

彈性授權法是領導者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時而采用的。在運用這種方法時，領導者要掌握授權的范圍和時間，并依據實際需要對授給下屬的權力，予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，時間到期后，權力即刻收回。這種授權方法有很大的靈活性。

為避免引起下級誤解，實行彈性授權，改變授權方式時，領導者應當對下屬作出合理的解釋，以取得下級的理解。

當工作性質極為重要，或工作極易出現疏漏，領導者不應充分授權；或領導者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。制約授權是在領導授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是領導者將某項任務的職權，分解成兩個或若干部分并分別授權，使它們之間產生相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。例如，我國政府中的立法、司法、行政三權鼎立即是組織之間的權力制約；而財務工作中通行的會計、出納人員的相互制約是個人之間的權力制約，這都是屬于制約授權的范例。

領導者要做到視能授權，在授權前就要對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才情況。但是當領導者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考，就采取見機行事、逐步授權的方法。如先用「助理」、「代理」職務等非授權形式，試用一段時間，以便對下級繼續深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。領導者這種穩妥的授權方法，并非要權責脫節，而最終是要使兩者相吻合。

總之，領導者實行授權，應該根據實際情況，決定授權方法。但是領導者無論采取哪一種授權方法，都應具體問題具體分析，使授權真正圍繞工作目標的實現來進行，以達到授權的目的。

領導者授權的步驟

領導者要恰如其分地授權，還要明確授權的過程以及授權過程中應注意的問題。它包括物色好授權對象，明確授權的內容，選擇授權方式，授權之后的交代四步。

權力授給誰，領導者要考慮的因素很多。首先要考慮的當然是授權對象的思想品德和工作能力，這在選才用人中已有詳細論述，這里著重講的是授權對象愿意不愿意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，并非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。前幾年的機構改革，有一批專家、學者被選進黨政機關，分別授予領導黨、政、財、文的權力。由于他們一方面并非都懂得行政領導，另一方面有些專家、學者不愿意放棄原來的專業、改行從政，結果有些人陸續辭去了行政領導職務，回到了原來的工作崗位。這就需要領導者，要把權力授予愿意接受權力的人。領導者要警惕的一點是不要讓那些削尖腦袋、投機鉆營的人，騙取權力，以達到其不可告人的目的。

領導者向下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。領導者的權力保留多少，要根據不同任務的性質、不同環境和形勢以及不同的下屬而定。就一般情況而論，領導者應保留事關區域、部門、單位的重大決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任免權；監督和協調下屬工作的權力；直接下屬的獎懲權四個權利。這些權力屬于領導者本人工作范圍內的職權，不能下授。除此之外的許多權力，可視不同情況靈活掌握。大體說來，凡是分散領導者精力的事務工作，上下都可支配的邊界權力，以及因人因事而產生的機動權力等都可以下授。從當前機關、學校、企業、商店的實際情況看，將權力授過者甚少，抓住權力不．愿下授者較多。因此，各級領導者應該研究授權藝術，把應授的權力授予下屬。

特定授權是指領導者對某一特定的被授權者，給予十分明確的工作、職責和權力。特定授權又可稱為剛性授權或稱制約授權。這是指領導者對下屬的工作、責任、權力均有明確的指定和交待，下屬必須嚴格遵守，不得失責。

一般授權是指領導者只授給下屬一般的權限，無特定的指派。一般授權有柔性授權，模糊授權，惰性授權三種做法：柔性授權，又稱彈性授權。領導者對下屬僅指示一個大綱和輪廓，被授權者能因地制宜地處理問題；模糊授權中授權者一般只說明工作范圍和事項，提示所要達到的目標，被授權者有很大的自由去選擇完成任務的具體途徑；惰性授權是指領導者把自己不愿處理的紛亂瑣碎的事務交給下屬去處理。

口頭授權是指領導者對下屬用語言宣布其職責，或者依據會議所產生的決議口頭傳達。這種方式不適于責任重大的事項，因為它會造成職責不清、互相扯皮、玩忽職守等弊端。

書面授權是指領導者頒布正式文件或文字指令，對下屬工作的職責范圍、目標任務、組織情況、職級職等均有明確的規定。

正式授權是指依據法律和有關規定授予的權限。即工作人員依據合法權限所得到的職位。大多數授權均屬此種類型。

非正式授權是法律規定以外或組織機構以外的權力運用，情況較為復雜。

無論哪種方式的授權，領導者都要進行交待。交待是授權雙方權力轉讓的一種溝通方式。能否實現授權目的，領導者交待情況是重要的影響因素。

授權者在授權時，要選擇合適的場合并創造融洽的氣氛，使授權活動既顯得莊重又充滿熱情與和諧。領導者通常容易出現在極不嚴肅的場合，如酒席宴上、娛樂場所授權和領導者的表情過于嚴肅，令被授權者有惶恐不安之感兩個毛病。

授權交待最好在辦公室，盡量減少外界干擾。授權者的語言力求明白準確，不能含糊其辭，更不能朝令夕改，使被授權者始終朝著一個目標前進。

授權交待的成功與否，取決于雙方溝通的結果。如果領導者采取居高臨下的態度，就會使下屬緊張，而心情緊張是不能很好地領會上級意圖的。

做好授權后的控制

領導者明責授權之后，主要職責就是進行有效地控制。就要作到牢牢掌握總目標，放手不撒手，對下屬應多用SI指導。

領導者授權的全部目的，就在于激勵下屬為實現總目標而分擔更多的責任。現代的任何組織，無論是企業、事業、商店、學校、機關、團體以及軍事單位，都是一個多因素多層次的有機整體，整體與局部、整體與環境、局部與局部有著密切的聯系，任何局部出現偏差都會妨礙整體領導目標的實現。領導者的根本任務是保證整體領導目標的實現。因此，授權以后的領導者，就要把精力主要放在議大事、掌握全局上，時時綜觀全局的各個過程，及時掌握變化中的新情況，發現領導決策和執行中出現的偏差、矛盾和問題，并對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調、糾正。

領導者的授權，是讓下屬分擔責任，要放手讓他們對各自職權范圍內的事進行決策和處理，只有當下屬不協調或發生矛盾時，領導者才出面解決。但授權不是讓權，授權以后領導者照樣負有全部責任，不能撒手不管，任其自流。如果領導者授權是圖省事，享清閑，自己當「甩手掌柜」，那就錯了。領導者在其位，就要謀其政，行其權，負其責。

避免授權的失誤

領導者授權容易犯截留式的授權，牧羊式的授權，空頭支票式的授權，完美式的授權，遙控式的授權，無反饋式的授權幾個毛病。

牧羊式的授權指授權人在授給下屬權力后，像牧羊人放羊一樣，一切聽其自然。這種看似給下屬以完全自由的做法，實則滑人了放任不管的泥坑。

陷入截留式授權這一誤區的授權人總是不適當地擔心他授出的權力會被濫用，或者認為完成那項工作不需要那么多的權力，因而他在授權時，往往不授給完成任務所需的全部權力。

空頭支票類的授權人名義上將權力授予下屬，但實際上卻千方百計阻撓下屬運用他已授予的權力。這類授權人的授權只不過是有名無實的空頭支票。

陷入完美式授權這一誤區的授權人在企求十全十美心態的支配下，總是借口防止下屬發生失誤而過多地鉗制下屬的行動，他要求下屬不能有任何工作失誤。

遙控式的授權人混淆了對下屬開展工作實施建設性的、積極的監控與放手讓下屬開展工作之間的界限。

陷入無反饋式授權這一誤區的授權人無意于親自建立和實行有效的對受權人開展工作的反饋控制。這種無反饋式的授權使領導人既不能及時獲得各方面的最新信息以便修訂本部門的發展戰略、策略，也不能使授權人根據各種變化，積極地、有效地指導下屬的工作。