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第一天如何把心态从受管理者转变到管理者（第4页）

周舟是一名资深培训经理，最近刚跳到B公司，B公司是一家制药股份有限公司，是由某著名制药集团A公司2000年收购了C制药企业重新成立的。B公司的一切管理及费用都独立核算，自负盈亏。在管理模式上B公司分为两大部门——生产及营销，且两个部门之间独立管理，分别有自已的管理队伍和员工队伍。两个最高管理者向集团董事长汇报。B公司组织结构是按营销部的规模设置的。

B公司主要以生产口服制剂的中成药为主。目前的产品为原C公司的老产品，市场寿命平均为5年左右。收购后B公司于2001年通过GMP认证。经过重新并购重组后，公司的销售队伍以新人为主，尤其是管理人员。各片区经理的平均管理经验不超过2年，部分经理自身业务能力很强，但管理经验不够；主管队伍中更是突显出管理经验的薄弱，而且存在两个极端：年龄较大者无管理经验，但有很好的市场资源；年轻主管缺乏管理经验和市场经验，但工作热情很高。

公司的人力资源管理体系有些特殊，没有设人事经理，人事专员和培训专员都是直接向老总汇报的。周舟进来后才知道分工特殊的主要原因为主管本人不具备此职务应具有的能力。销售队伍的频繁流动使老总对人事文秘组颇有微词。不过，老总对周舟的加盟却是寄予厚望，希望她把大公司的成熟经验带过来，为公司建立一套培训体系，留住骨干员工。老总对诸多培训公司的公开课并不感兴趣，“热闹两天却解决不了实际问题”。重任在肩，周舟感觉压力不小，她十分清楚，培训制度和培训体系都不难建，关键是需要与公司的招聘体系、考核体系及员工职业规划系统结合起来，才可能真正有效。

周舟决定把步子放慢，从营销课程入手，争取管理者的支持，但是她感觉进程缓慢而艰辛，很多时候都觉得自己的力量太微不足道了。眼下，周舟的困惑很多：1。公司的经营状况确实不是很好，在处处告急的情况下，人力资源如何能够争取到公司一定的投资？

2。人事文秘组的主管暂时不可能调换，在此情况之下如何将人力资源体系进行有效整合？

3。公司的竞争力在市场上比较弱，很难招到优秀人员。除了内部培养之外，有何马上能够解决问题的方案？

更要命的是，在B公司目前的管理模式下，就算有这么一两个“能人”，也绝对没法得到高层的充分授权和足够的资源支持。进入组织之后，蓦然发现，原来老板是“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，多半的结局是“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”。老板再次感叹“找错了人、人才难求”，又开始下一轮恶性循环，于是公司士气越来越低、员工流动越来越频繁。在高流动率下，一切制度建设、培训体系更是无从谈起，公司每况愈下……周舟认为“培训制度和培训体系都不难建，关键是需要与公司的招聘体系、考核体系及员工职业规划系统结合起来，才可能真正有效。”这一点没有错，但如果真打算这么办的话，必死无疑。切莫忘记，老板要的是立竿见影的东西。

周舟提供一种在公司内部组织“焦点问题小组”的培训模式，也许可以解决周舟的问题：所需资源：

1。要求公司授权，周舟能在全公司范围内随意组建志愿的“焦点小组”

2。要求公司在将来的新增业绩部分中拿出一个百分比，例如30%，用作将来的培训储备基金运作模式：

1。向所有员工（包括营销及生产部门）询问：“你认为公司目前最需要解决的问题是什么？”

2。在收集来的所有问题中，选择一部分作为“焦点问题”，数量不拘，选择的标准应该是大家共同认为的、不涉及制度调整的（例如授权、薪酬等）。在这个阶段，周舟一定要做好向上沟通和说服工作，收集来的问题必然有一些会让高层管理者很不高兴。

3。公布“焦点问题”，邀请员工（尤其是一线员工）自发组成“焦点小组”。在这个阶段，周舟必须做大量的鼓动、说服、动员工作。

4。各个“焦点小组”提出针对“焦点问题”拿出解决方案的计划，并依计划开始执行。在这个阶段，周舟必须提供小组成员讨论的场地、督促各小组按计划进行、给予一些团队讨论、分析解决问题的技术性帮助。

5。对成功的解决方案要大张旗鼓的在公司内宣传推广，并尽可能地将解决方案标准化、文件化、制度化。如果可行的话，应给予该小组物质奖励，但要注意这不是必须的。

这个方案的优点显而易见：不需要公司投入太多资源，尤其不需要公司花钱；可以大大激励员工，提升士气；绕开了公司当前的管理结构和授权范围，事实上通过这种方式，可以对公司的任何领域施加影响；所有“焦点问题”都是公司的实际情况，效果立竿见影。

这个方案实施3~6个月后即可有明显成效。此时，B公司业绩开始上升，周舟赢得了上下一致的信任，同时已累积了一笔“培训储备基金”。

7。一定要尝试自我管理

这样看来，所谓“别人不让我干”，恐怕只是偷懒和缺乏勇气的借口了。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事都免不了有限制），也一定仍可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理人会发掘机会。他只要先问：“我到底能做些什么？”他准能找出许许多多重大工作，倒是只怕他的时间和资源不够用了。

进一步说：发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也具有同样重要的意义。

有些人做事，需先拟定一个详细的计划；换句话说，他们要先经过周密的考虑之后才能动手。但也有人一开始就做，至多只拟订几个要点。有人做事要靠人催促。但也有人凡事都心急，没有到期就先交了卷。有人喜欢用眼看报告，有人却喜欢用耳听别人念报告。这种种关于自己的工作能力与工作习惯，就像是自己习惯于用左手或是用右手一样，各人都有自知之明。

但是这些习惯，都只是表面的特征，无所谓好，也无所谓不好。这些习惯，大都能反映一个人的个性，反映他对客观世界和对自己的认识。不过，即使是表面的，这些工作习惯也是事关有效性的来源。而且这些习惯，大部分可配合使用于任何种类的工作。有效的管理人都能了解自己的类型，往往都配合自己的习惯而行动。

重要的是，有效的管理人往往是顺应自己的习性，而不勉强自己。他注重的是自己的绩效，自己的成果，从而找出自己的工作方式。

发挥人的长处，可以从实务中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“这个人能做些什么”，而不必问“这个人不能做些什么”，那我们终能养成重视人之所长及善用人之所长的习性。久而久之，我们便也能以同样的问题来问自己了。

管理者和一般人之间，总有一段差距。管理者的绩效高了，一般人也竞相争高。有效的管理人一定明白这层道理：提高管理者的水准易，但提高全体人员的水准难。所以他一定掌握住最能完成突出任务的人才，给以领导者的地位，给以“制订标准”的地位，给以创造绩效的地位。这就要求管理人必须重视人的长处，而不介意他的缺点；当然，如果缺点大到足到妨碍他长处的发挥时，又另当别论了。

8。敢于与众不同就有可能上升为管理者管理者之所以成为管理者，正是因为他们敢于与众不同。因为他们知道，不能鹤立鸡群就很难被提拔。

有很多人是这样的：如果有人问他，他的脸为什么总是看起来胖胖的，他可能会因此而难过上一个星期。可是奇怪的是，不论他喜不喜欢听，他总是喜欢问问别人，对我的外貌、穿着、谈吐，或是工作表现，有没有什么意见或是建议。

工作中有很多人会过分在乎别人对自己的看法。这样过于依赖他人的看法，以此作为自己言行、做人、衣着的唯一参考的话，这个人可以说是一个没有主见的人。

当被别人称赞的时候、我们可能就会因此而高兴、满足，而别人对我们有意见的时候，我们就会感到懊恼、沮丧。更麻烦的是，如果不同的人对某人的举措或是衣着等，持有完今两极化的看法时，那么失去主见的人很容易会因为自己拿不定主意，又不知道该听谁的，而感到烦闷与焦虑。

有些人之所以会如此地去在乎别人的看法、多半是因为希望借着顺从别人的意见，来让他人产生好感。

其实，别人所给的建议，多半仅是根据他们的喜好所作出的主观认知，这也许与自身的认知与喜好完全南辕北辙。而且有些人根本只是想满足他的支配欲而已。一种米养百种人，尤其当许多人同时给予过多不同意见时候，很容易让人因为无所适从，而感受到莫大的压力。

还有这样的人：在一场研讨会上，他早就想发问了，可是他却会一直等到有人问问题之后，他才会真的开始发问。他总是习惯于先现察别人是怎么做的，然后才会决定自己该怎么做。也就是总喜欢当跟屁虫。

人是群居的动物，大多数的人都是追随者，只有少数的人才是领导者，他们披荆斩棘，带领着芸芸众生，迈向不可预知的未来。也因为如此，我们大多数的人，会习惯遵循前人所设定的各种标准与规范，以确保自己跟别人一样地正常。所以，当一群人看电视爆笑对，只要大多数的人开怀大笑，我们多半也会跟着笑起来，即使你并不觉得很好笑。