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第三天 如何成为优秀的部门领导1（第3页）

管理要战略，而战略所讨论的问题无非就是找对正确的方向，走正确的路，也就是愿景领导的概念。一个领导人要带领一个团队去谋求事业，首先解决目标问题，既有长远追求，又有短期目标。如做战略的时候，就不能把所有的问题考虑得太复杂。

因为战略首先是宏观的，其次才是微观的。

因此尽量从大本大源进行思考。战略无非就是要明确告诉人们，我们存在目标是什么，在那个领域赚钱，怎么赚钱，这样就行了。只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了，不能整天陷入到具体的事务性考虑之中，不然就会越陷越深，觉得什么事情都要解决，而什么事情都解决不了。

很多企业的决策者是完美主义者，在战略规划的咨询项目，我们就发现有的企业把握方向的能力很差，一个问题延伸出很多问题，自己给自己制造不必要的麻烦。比如容易发生的情况是这样，在一个行业里做久了，也想在这个行业里继续发展，那就围绕自己最强作什么来设计战略，但往往不是，看到别人从某种发展模式中发展了，就觉得是不是自己企业也应该这么去走，今天这个发展了，就想学这个；明天那个发展了，又想学那个；结果搞得自己最核心的优势都没有优势了，该往哪里走又没有方向了。等到找到了方向，又迟迟不做出明确的决定，总想着先规划好每个细节再来开始，可是等到规划好了，时机早就丧失了，而自己企业内部也因为决策者的犹豫不决而产生了大量的资源分散、浪费，自己消耗自己。

因此我们说把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。

愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向！

很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳固的基础，有适合的人才，有足够的竞争力之后再放开手搏一场。可惜这是不现实的。只要你选择了进入市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手，而且永远资源都是有限的，人才总是有限的，时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建来达至成功的观点都是不合现实的。企业管理每时每刻的把握首先都是对于方向的判断，基于愿景的追求。

对于中国的大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是过程开始前解决以及什么是在过程中解决的问题。否则，就将陷入在应该捕捉核心迅速决策的时候却犹豫不决，将问题复杂化而在应该严格管理的时候却错误地认为问题并不复杂，可以简单处理。

二、把简单问题复杂化是一种微观执行能力决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。这个原则企业管理者很多都把握得不好。

战略的实施又是微观的。你可以说我们的战略目标多少，在某个领域如何竞争，但在操作时你还要明确如何具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了。

因此年度经营计划就一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有那一些，财务指标有那一些，客户满意度指标有那些等。

战略目标在部门之间是如何落实责任，部门怎么将指标体系落实到个人。怎么建立一套完善的战略实施跟踪体系，如会议制度，信息制度等。这就是细化。

抓大而不放小，细节决定执行力！

复杂与简单的辨证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多企业没有得到良好的实施。我们尤其应当向企业强调这一点，决不能为了方案而方案，方案的可操作性才是在决定正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却了阴沟里翻了船，这样的事情经常都能发生。可以想象一个以打造某某行业全球一流企业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，怎么能够保障自身的长远发展？

细节不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。以营销为例，依据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指标分解到每天。又比如在目标管理中，要求提交周计划，按照周计划对每天进行目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。

“没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局。”

管理之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一。宏观问题简单化，微观问题体系化，这是一种企业成熟之美，也是中国大部分企业所追求的境界。

5．信心十足地进行决策

决策其实是一个艰苦的过程，如何让自己对作出的决策信心十足呢，下面教您决策中的“独孤九剑”：1。找出您所面临的真正问题是什么在做任何决策之前，请先问问自己，问题的根本是什么？真正的问题在哪里？您所面临的未必是真正的问题，可能只是表面的现象或症状而已，请把问题的实质搞清楚，才能进行下一个决策步骤。

2。考虑所有的可行方案与可能的结果好的决策者总是睁大眼睛寻找各种可能的方案。在寻找可行的方案时，不要只做“要”或“不要”的抉择，要做“1”、“2”、“3”、“4”、“5”等更多方案的抉择。

比较您所有的可行方案，想想最有可能出现的结果各是什么。看看技术上有无困难、能否被接受、财务上的考虑等等。

3。掌握一切应该知道的资讯

在做决策之前，要尽可能搜集各种有关资讯，决策的制定是根据事实，而非个人一时的情绪好恶。有哪些事实是我们做决策前应该知道的呢？请以5W1H的程序来追问：What是什么、Who有谁在关心这件事、Where在哪里发生的、When什么时间发生、Why是什么原因造成的、How是如何进行的。

4。根据最重要的事来判断

哪些事最重要，每个人的答案可能都不同，可以从以下三个条件来判断；不要只为了一时的需求，而应该从长远来考虑；不是根据别人的要求，而是自己想要的；不是因为您的恐惧，而是因为您的希望。

5。无论做什么决策都是有风险的面对决策风险，要考虑几件事情：这是现有资源可以承担的吗？克服问题所做的决策，可以有多少获利？是否可以承担风险的损害？是否有借由快速决策展现我的意志力，让他人对我产生信心？

密切注意情势的变化，及早发现问题，做好准备以应付意外事件的发生，可以让风险降至最低。

6。将重要的决策分解成一连串的小决策这对重大决策特别适用。在行动与了解之间取得平衡，以一连串的小决策来观察如何做出正确的决策。

先列出所有的选择方案，将其中觉得合适的，而且可以在过程中得到资讯的，做一小步骤的尝试，从中获取一些资讯，觉得可行的话，再继续进行另一小步骤，又再获得一些相关资讯，重复进行这样的过程，直到觉得已经得到明确的方向了，就可以做出真正的决定。

7。区分轻重缓急掌握正确时机不要死守“如果现在不做，以后就没机会了”的想法，压力很容易让人仓促做出决定，不妨给自己多一点时间观察情势。也不要等到刀架在脖子上了，无可奈何非选择不可，或是被逼到没什么选择余地才做决定，这时的决策品质总是不好。

8。设定目标与期限，避免陷入泥沼当眼前这个决定看起来似乎没错，或是觉得已经投资这么多心力了，如果现在放弃就太可惜了，这种坚持有时候没有任何意义，收获没有大过付出的代价，变成了“空等待”，让你陷入决策的泥沼中。

碰到这种情况，您可以设定目标与期限，例如：十分钟内公车不来就走路去、一年后仍对这个工作没有兴趣就离职、股票跌过三千点就赶快卖出等，不要害怕这种暂时的失败与改变，而应保持选择的自由。

9。理性的逻辑分析与直觉式的预感并用决策要注意现有资源以及可能的风险。如果期望决策的成效最好，一般习惯使用理性决策。如果完全没有线索，也要有凭直觉做决策的勇气。两种决策方式都是良好决策，要看使用的关键时机。

掌握了以上几个方面的要诀，您的决策就不可能有大的失误，信心十足的气度将油然而生。

6．不要陷在无关紧要的事情上

作为一名管理者不能只看无关紧要的问题，而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向，问题就是眼前的琐事。有人说，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理就做科长的事，科长就做组长的事，员工就不做事，这是最不正常的问题。