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第五天 如何改进员工的业绩2（第4页）

小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。

经理人员需要不断向员工提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在公司中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。

经理要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。

要达到目标，你必须明确重点。帮助员工把握目标，如果偏离方向，及时予以纠正。

员工需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而经理人员是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。

经理人员应当每隔一段时间（如3个月）和员工坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心，也是你为员工提供的一个明确方向。称职的经理能根据自己上司的要求确定自己部门的工作方向。另外，他们还会向员工表明，除完成公司确定的目标外，他们还期望员工做些什么。

当你为员工确定了具体的方向以后，也许他们自己最清楚以如何的方式到达你所确定的目标。当出现问题时，你还必须作一下适度的调整，要保证你所确定的前景是你和员工最大限度的目标。作为经理，你要保证每一位员工到达你所指定的目的地，如最良好的信任度、最高的工作效率、接受良好训练的员工、友好热情的顾客服务形象、新产品革新、最高技术能力等。

如果你不将公司长远宏大的计划的重点指给员工，不让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来?如果你不讲明问题，员工怎么会认可其他同事对他的帮助?如果你不帮助员工作出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题?

可是实际上，我们在许多事情上失去了重点。看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易于受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。

找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给员工提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断员工的谈论内容。这有利于帮助员工找到问题的关键，实现目标。

确立目标时切记：少而精乃上策。

目标多来几个为什么就不好呢?目标越多你关注每一个的精力就越少，因而事倍功半。无论你这个经理有多大能耐，也不可能事事都抓。这有点像玩杂耍的在空中抛球，扔出去一个，接着一个，再扔出去一个，又接回来。只要集中精力，抛、接几个球相当容易。

老板确立的目标太多，常常会发现用心良苦的计划无人理睬。员工应付那些咄咄逼人的活儿还感到忙不过来呢。在那些忙里忙外的员工看来，目标太多就等于没有目标。

“为什么要费力去干?反正也看不出成效来。”员工常会这样抱怨目标太多。

目标太多，会使你晕头转向，也会让员工分不清东西南北。当你信心百倍，热情高涨，想尽快多做些事时，要小心避免多头出击。

最好选择一两个最最关键的目标埋头苦干，别忘了，做经理不是玩打胜仗的游戏，一个接一个没完没了。经理人每天既有机遇，又有挑战，久而久之，公司在发展，事业在腾飞，这是不可避免的。

集中精力抓好两三件。做经理的不能事事同时都做，员工同样也做不到。任何时候只能去征服一两座大山。大面积撒网不仅会分散精力，而且很可能一事无成。

集中精力主攻与公司的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的有意思的但与公司的神圣使命相去甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。

分清主次，有些目标会花你好多好多时间才会完成。由于你时间有限，所以最好选几个与公司宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓过来一大堆关系不大的目标。

定期审视确立的目标并及时更新。商海并非风平浪静；定期审视、评估已确立的目标，有助于使你证实这些目标是否仍和公司的远大规划保持一致。如果一致，那就太棒了，接着干下去。如果不一致，就重新制订实现目标的日程表。

17。增强团队的执行力

伊士曼化工原料国际有限公司完全依靠非财务标准实施战略。这是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。使该公司脱颖而出的是，公司经理人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学——全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式。

伊士曼公司的事实表明，质量管理的原则，如数据收集、不断反馈和持续学习，类似于卡普兰、诺顿以及其他持相同见解的业绩顾问所提倡的业绩测量原则。公司的企业发展与战略副总裁J·塔克特指出，伊士曼的经理人团队与公司其他人员一样遵循着持续改进周期。

伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用了许多与其他公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图以及顾客、员工、投资者、供应商和公众等五大企业利益关系人联系在一起”。

例如，其中第一项高标准是顾客价值，第二项是员工留任率，第三项是社区满意度，第四项是一项主要的财务标准——经济收益。

伊士曼于是在企业内逐级实施这些标准。“相互维系”的团队建立相互维系的标准；高层团队是由11位成员组成的经理人团队，为整个企业制定高标准。经理人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。

每个访问过伊士曼的人几乎处处都会感受到这种观念。在工厂的控制室里，告示牌上是手画的控制图。到经理人团队会议室里，又会看到滑动墙板上展示着许多手工填写的最新信息图表。其中两个图表追踪的是安全性，6个图表显示高层经理拜访顾客的追踪记录。还有一些图表则反映了影响投资回报的所有标准项，如顾客满意度、销售收入、人工开支等。

这种对业绩测量的追求给伊士曼的经理人带来价值无限的益处。他们可以用一种可靠的数据库方式来监控战略，并在需要时中途予以修正。还有一项主要的好处是，使大家有动力众志成城地一心支持各项决策。

以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。

1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，那就是投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间企业时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。

财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种管理体制，把高层战略和基层行动结合在一起。也许，这就是为什么伊士曼1995年能够获得3．46亿美元的经济收益，比投资成本高出13．2个百分点。对于一家相信挣大钱的捷径就是紧抓影响企业底线收益的一系列测量标准，而不是着眼于底线收益的企业来说，这种收益的确不错。

重点摘要：没有什么比和下属一起成长更重要的事了从长久来看，拥有一个太聪明，太强势的领导对于整个团队来说未必是件好事。诸葛亮的才智是空前绝后的，然而他身后后继无人，事业终究未能长久。所以说，领导着自己本身打铁要能过得硬，但更要注意和下属一起成长。因为你的事业需要大家来协助，你的事业需要大家来继承。