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第九章临渊羡财不知退而筹划（第2页）

首先让我们通过分析一个新项目的决策过程，来看一看一个科学的决策过程到底必须做哪些事。

决策的直接依据是研究的最后结论。

研究结论的直接依据是调查所得的真实状态和数据。

调查的直接依据是调查提纲。

调查提纲的直接依据是该项目的充分必要条件。

认定该项目的充分必要条件的直接依据是对构成该项目各要素现状的分析。

从这些必须做的事情上看，如果决策过程是科学的，那么决策者就必须具备调查研究能力、分析判断能力和决策魄力。换句话认为，老板的决策能力是由以上这三种能力构成的。让我们再分析一下这三种能力的构成：

调查研究能力的核心是求实态度。

分析判断能力的核心是逻辑思维。

决策魄力的核心是体现决策者综合实力的自信。

应该认为这三个核心都非常重要，但是前两个核心最后都要凝结在第三个核心——自信上。因为前二者为自信提供了思维方法和实践方法上的支撑，使得我们层层剥开的这个核心的核心立足在科学的基础上。

那么不科学的决策，问题出在了什么地方呢？

对调查研究的最大干扰是不求实的态度。这可能来自三个方面：

一是接受调查的一方对统计数据的不实供应。目前对于来自这方面的干扰没有别的办法，只能慎之又慎地反复检验、甄别这些数据的真伪，力求准确。

二是接受调查任务的专业机构对统计数据的不实供应。对于来自这方面的干扰，要依靠委托人亲自介入调查过程，才能不被那些误码乱码所欺。另外更重要的是，企业老板要把调查工作作为自己的基本功来要求，对于专业机构的作用不能忽视，但只能在繁杂的普查工作上借助专业机构的能力，而在关键的方法设置、数据整理等环节均不可撒手不管，更不可在暗示预期结果的基础上撒手不管。

三是接受调查结果的委托人对调查数据的不实选择。这种于扰是来自老板自身的态度，所谓一叶障目，不见泰山，由于强烈的主观倾向，致使调查委托者在选择调查数据时偏离了客观的立场，把支持自己主观愿望的客观数据尽量夸大其作用，拿着鸡毛当令箭；把不利于自己主观愿望的那些客观数据尽量忽略和贬低，置若罔闻。这种心态不是自信而是自误，是科学决策的大忌，必须坚决摒弃。

某位农民老板周某经过几年奋斗赚了很多钱，也获得了许多荣誉。1993年他偶然获悉经营铝材可获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周某决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已被列为限制发展项目的情况下，上马三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组有两台闲置，为了解决剩余电力的外输和联网问题，周某又建变电站。为了解决发电用煤的问题，周某专门成立了一个庞大的运煤车队；载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周某出资7000万元计划修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；当发电产生的煤灰无法处理时，周某又计划兴办一个水泥厂……这时周某心中的企业战略就是逢山开道、遇河搭桥，就是走到哪算哪，遇到什么就是什么。这种缺啥补啥跟着感觉走的决策方式终于把周某的事业引入了绝境。

不少企业在经营中都像周某一样习惯于跟着感觉走，在进行经营决策时，常常是老板拍一下脑瓜子就定下来。决策时依据的不是客观的市场调查报告、科学的理论依据以及在此基础上对市场未来趋势做出的正确预测，而是仅凭感觉、直觉。我只相信自己的直觉成了很多老板自我炫耀的口头禅。

感性决策的特征就是凭着大概、估计、大致上、可能、好像等非理性判断进行决策。

不可否认，优秀老板的直觉可能会有很高的科学性，也许他在一念之间得出的结论需要许多理论工作者进行大量的推理论证才能得出。但是，有三条应该清楚：

一是他的直觉未必百发百中，他的直觉判断不可能都正确，很多曾辉煌一时的老板最后栽就栽在自己的一个错误判断上。

二是即使他的判断是正确的，但也只能是方向上的正确，在一些细节如投资成本、利润及风险等诸方面仍需要理性科学的论证、计算，而我们的一些企业老板就是不爱做细节上的工作，决策常有浪漫色彩，完全是理想化的。企业毕竟是一个经济组织，其根本目的就是要获取利润，那种不计成本、不算利润的浪漫主义决策行为只会使企业在员工死我活的市场竞争中被淘汰。

三是企业规模较小时，感性决策往往能成功，但企业一大就不行了。今天这些有所作为的老板，都是从市场中真枪真刀拼杀出来的，在投资项目中往往能表现出惊人的市场敏感及胆识与魄力，但是我们应该认识到，初期小规模的项目决策需要获得和处理的信息量毕竟有限，老板凭借个人聪明智慧就可以完成。而随着决策项目规模的扩大，需要处理的信息量成倍增加，仅靠个人感觉是难以胜任的。一些项目初步框算起来利润丰厚，并且完全切实可行，但潜在着许多不可控因素。在没有充分准备的情况下，这些不可控因素突然爆发出来，就会使老板陷人进退两难的尴尬境地。

让我们再来看一下史玉柱在巨人大厦项目上的决策过程，就是典型的感性决策。

巨人集团兴建巨人大厦时从18层一直加到7O层，投资额由起初的2亿一直增加到12亿。这一系列决策的变化完全是凭史玉柱的个人感觉做出的。

史玉柱认为，建大厦应主要依靠自有资金，他设定的筹资方案为：自筹1／3，卖楼花筹1／3，向银行贷1／3。实际上，到巨人集团发生危机时，主要是用自筹资金和卖楼花所得而未向银行借一分钱。那么，巨人大厦是怎样把巨人集团拖入一场灾难的呢？

大厦由54层加高到64层时，史玉柱决策的依据只是设计单位的一句话由54层加到64层对下面基础影响不大。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，只是凭感觉认为应该没问题。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40－50米的沙土而达到岩石层，再打进岩石层30米。如此一来，便多投资了3000多万元，使建筑工程耽误了10个月（其间地基被水两度淹没）。

由于未料到地基出了问题，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽，巨人想从银行借贷，但当时的宏观调控政策使得银行对巨人集团过于各啬。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金，到1996年6月，共从生物工程方面抽取6000万元资金，其中在5月份是抽取最多的一个月，当月各子公司共交来了毛利2750万元人民币，史玉柱把净留下来的850万元资金全部投入到巨人大厦的建设中。

由于过量抽血，使得维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，保健品销量急剧下降。史玉柱发动了一场秋季攻势，力图挽救颓势，也未奏效。

巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦终于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。

巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，对资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团结国内同行上了太惨烈的一课。

开放头脑

开放的头脑是财富之源。当代世界首富比尔·盖茨认为自己最宝贵的财富就是拥有一个开放的头脑，这也正是造就他的成功和财富的内在特质之一。能认为明这一点的最好例证就是微软公司在互联网时代的战略转型。