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第2章周成建 小裁缝剪出大空间（第2页）

一开始，周成建采取了双保险举措，保留批发生意同时附带零售，并开辟了温州零售业的一大创举：明码公开成本价。当时买卖服装都要讨价还价，他掏出800元钱在当地媒体上打了个小广告，称“我给出成本价，你随便加点钱衣服就拿走”，此举在温州引起了很大的轰动。1994年，开业当天，周成建公开店内所有服装的成本价，包括面料、纽扣、电费、税务等等，然后由消费者定价，只要高于成本价哪怕一元钱，都可以成交。结果大大出人意料，“太疯狂了，原本只有一个门的小店，不得不将仓库的后门也打开，媒体也争相报道”，周成建说，“所有的衣服全都卖掉，实在是太好了，利润远远超过了批发”。就这样，经过一年的批零兼营，周成建正式决定放弃批发全面进军服装零售产业。

1995年4月，周成建的第一家“美特斯邦威”店开业了，由于当时各方面准备还不足，他却搞了一个“千店工程”启动仪式。“我这人总喜欢琢磨一些‘歪点子’”，周成建说，“不能就平平淡淡地开啊，当时我想出个主意，招收30个服务员做候选，让消费者来选择真正合适的服务员，消费者也可以获得7折的销售价格。”除此之外，当天，温州五马街全部铺上了红地毯直通“美特斯·邦威”专卖店。

开业当天，现场是可想而知的，“美特斯·邦威”声名大震，要求加盟销售美特斯·邦威品牌产品的代理人也纷纷找上门来。虽然周成建本人心里还没什么底，却已经熟谙媒体的喜好。一个温州的服装企业要在全国开设千家品牌连锁店，引起了媒体的热烈讨论。

周成建最有名的一次商业炒作，是缝制了一件世界最大的风雪衣，创造了吉尼斯世界纪录。在上世纪90年代初，这样的惊人之举，赢得了全国范围的关注。2005年美特斯邦威上海浦东总部落成典礼上，这幅巨型风雪衣的新闻照片还陈列在展览室里，巨大的风雪衣被“穿”在一栋楼房身上，那情景即便在今天看来，也极具视觉震撼。

周成建尝到经销策划的甜头，这些经历让他得到一个经验：那些无形的东西，也许是最值钱的。事实上，当他真正开创美特斯邦威这个事业的时候，周成建仍然固守他的经验，只不过这个“无形的东西”有了实在的目标--“品牌”。

周成建时时刻刻都在为打造他的品牌而努力，而广告正是打造品牌的最好途径，所以他很重视广告的宣传和炒作。当温州首次有双层巴士的时候，他立即将自己的广告涂满了车身。

在广告代言人上，他率先以重金请来了香港红星郭富城，这在当时也是不多见的，但郭富城的代言却在美特斯邦威的初期成长中起了决定性作用，让这个品牌迅速成长为一线品牌。

当然，这并不意味着他只懂得炒作，在美特斯邦威发展的过程中，处处体现出他温州商人精明务实的一面。刚开始做生意的时候，坐火车站三天三夜，大桥下面睡一晚的事也常发生；没钱请代言人，周成建自己做企业的代言人，并号称“自信就是力量”。

如果按部就班走寻常路，现在的周成建，或许还是温州鼓楼街一名叫得响的裁缝，即便再进一步，也很难成为休闲服帝国的领军人物。

他以一种摈弃“寻常”的理念，不停抉择固有的道路，最终使得他像所有在改革浪潮里值得纪念的温州人一样，让“寻常”成为人生中的“如果”。并以此开疆辟土，通向他所期许的前方。

周成建说，脚下的不寻常路，不能脱离这个时代背景，他能够与这个大环境相容相生，得益于改革开放对生产力与人自身的解放。

“如果按照老路走下去，我必须有大量的资金扩大工厂才能满足市场急剧增长的需求”，然而在服装行业摸爬滚打十几年的周成建十分清楚制衣行业根本无核心技术可言，模仿复制能力极高，国外服饰能在内地获得市场，靠的就是品牌以及周期越来越短的营销前导周期。于是周成建大胆做出决策不走寻常路：把制衣和销售环节统统100%外包给其他企业，自己仅留最核心的部分，包括“美特斯·邦威”这个品牌、产品设计、品牌推广和少量的直营店，充分调动其他企业和加盟商的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。周成建说，“不在乎企业自身有多少资源，而在乎这个企业有多少能力去整合资源，这是核心问题，世界的都是我的，我的都是世界的。”当初创立品牌时只有400万元的周成建很快在全国不断复制着美邦，并始终专注于为年轻消费者提供个性时尚的服饰产品。

在接受记者采访时，周成建说到那些“宏大的炒作”总是三言两语，他不时反复提醒“适合就是好”。企业做大后，周成建并没有头脑发热，盲目扩张，在别人都在多元化的时候，他一直坚守休闲服装业；在大家都要进军海外的时候，他仍然精耕国内市场。

他将之比喻为“宁做正确方向的乌龟，不做错误方向的兔子。”

从1995年至2003年，美特斯邦威的专卖店从几十家飙升到1100多家的时候，周成建告诉他的手下“缓一缓”。直到现在，美特斯邦威拥有企业界罕见的现金流状况，货款现金交易，至今没有借过银行的钱，没出现过应收账款。

一举成名，亦创新亦追随

在中国其他地区，甚至其他国家的人眼里，温州人有着犹太人一般的精神，在温州，最不少的就是敢为天下先的人。但即使在温州，周成建也算是“奇人”，当大多数温州商人还在墨守薄利多销法则，依靠低成本产品闯市场的时候，周成建就开始想办法创新了。

周成建的创新大都集中在企业发展的早期，动力来自于其强烈做大企业的冲动和对市场的敏锐。在温州妙果寺市场打拼的那几年，周成建逐渐认识到品牌的重要性，他意识到“服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌”，这让他下决心搬离那个当时国内最大的服装批发市场，自创品牌。

但创品牌何其难，用周成建自己的话说，“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮”。

1995年，美特斯邦威公司成立，但最初周成建除了一个商标，什么也没有。可是最大的利润，却都进了周成建的口袋。美特斯邦威在14年中，以超出所有人想象的速度迅速发展，这全是因为他选择了一个最合适的经营方式。到今天，有各种人从不同的角度去分析周成建成功的原因，周成建自己谈得不多，但他的认识，似乎比外人更加冷静和理性。

“美特斯邦威当初为什么这样去做呢？我也一直在总结。其实从某个角度说，美特斯邦威过去更多是处在一种被动创新的状态。1990年代初，特别是在创业初期，那个环境下大家都是大而全小而全，美特斯邦威当时的实力不如一些兄弟企业。在这种背景下，对于我来说是一种被动的创新、被动的放弃。何为被动放弃呢？我是做加工出身的，但我想要去做品牌，又没有经济实力，没有管理基础，我只能两者选一。所以，我最后是被动地放弃了制造这一块，而做了品牌这一块。为什么是被动的创新呢？其实从我角度说，我不是做管理出身的，也没有太多的经验，这种模式也是被动的创新，是不得已而为。”

如果单单把周成建一系列“被动选择”而得到的成绩，归功于“好运”，应该是不公平的。相反，是明智地选择“取”和“舍”，周成建才可能探索出最合适的道路。

其实是在广东的一次考察给了周成建启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因为订单不够而使机器闲置，在其他一些沿海地区也有这样的情况。回想自己创业初期为别人加工服装的经历，周成建想：美特斯邦威为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的“生产基地”。

今天，虽然当年给美特斯邦威代工的那家广东中山的工厂已经倒闭了，但美特斯邦威的合作厂家已经发展到250多家，这些企业具有年生产2000多万件（套）的生产能力，而如果完全依靠自有投资则至少需要超过10亿元的成本。

找到代工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯邦威”的品牌，这些人就是最早的美特斯邦威的特许加盟商，如今美特斯邦威在全国的专卖店已达1500多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。如果这么多店都由自己来投资经营，则至少需要超过5亿元的成本。

这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。

不过，周成建的做法并不是独创，耐克就是这方面的典型代表。

如果说，初创时，周成建不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。

这得益于他早在1996年开始投资的IT系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。