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第9章李焜耀 走出冬天的颠覆性思考（第2页）

单飞这些年来，Acer一直在再造，明基基本上跟Acer的再造没什么关系，明基在自有品牌之路上急速狂奔，Acer只是明基的大股东。2004年10月公布的调查数据显示，明基BenQ2004年品牌价值已经达2。69亿美元，1月10日下午4时，明基董事长李焜耀更是透露，希望到2008年实现100亿美金的营收规模。

并购反思，追星世界品牌

品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的台湾企业界，做自己的品牌而且做成全球品牌，几乎是一个过于奢侈的异端梦想。李焜耀倔强地做着这个梦。在代工领域打拼多年，他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限，在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中，他沉痛地写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天……只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”为这个奢侈的梦想，他出宏碁、到苏州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，直到收购西门子手机业务。在台湾商界，他很快成了英雄，但又很快成为“罪人”。

西门子158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系以及大量的人才（西门子手机部门在全球有近7000人），都是根基尚浅的明基矢志做全球品牌所急需的。当西门子以倒贴现金的方式让明基接盘西门子手机业务的时候，李焜耀对到手的机会按捺不住内心的兴奋。因为此项并购，明基一跃成为全球第四大手机供应商，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。收购之初设想到2006年底预亏4亿欧元就可实现扭亏，可是8亿欧元亏损准备金已经耗完了，还没法止住亏损的势头，而明基的市值已蒸发掉了40%。不得已明基董事会于2006年9月28日，对外宣布了一个让世界震撼的决定：明基将停止向其德国手机子公司注资，德国子公司申请破产保护。

从最原始的目的来说，明基收购西门子，是一种战略上的突进，在某种意义上说，明基也是形势所迫。成为三星、索尼那样的世界性品牌，是李焜耀的梦想，也是明基的梦想。明基在全球市场做了三年半左右，在营销方面产生了很大的效益，但是还无法达到世界一流的高度，这令李焜耀很困惑。所以他不得不寻找捷径，采取以金钱换时间的战略。而西门子在欧洲市场的地位，正是明基所需要的，并购的核心根源就在于此。

李焜耀说，“品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。”当李焜耀这样想和这样说的时候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因为他抓住了商业的根本：创造新生活方式。

挫折通常都是命运的馈赠。李焜耀起初安排让德国人来“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了一个开源节流计划。可是，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%-20%。

在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有不小落差，西门子内部的各种申报依然沿用人工手段，原因是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后2个月。而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到。

经过了这次并购的失败，李焜耀终于明白，三星是不可复制的。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。由于有政府的袒护，三星开发的房地产、经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等，几乎是一本万利。正是这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。

李焜耀毫不避讳明基收购失败对中国公司的意义。他认为至少有三条教训可以分享：“首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。一个亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲”汽车文化“式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远；其次，买亏损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管”。而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年。在个人信念和公司风险之间，也要必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。

李焜耀本次收购的失败，从先天上说，其失败的机会本身就很大，也许就是他必须经历的坎，就像大陆的TCL一样。正如狐狸吃葡萄的故事说的，虽然最后吃到葡萄后从墙内爬出来的狐狸还是那只狐狸，但是，作为一只狐狸，还是要从墙外爬进去吃那串葡萄，然后等待瘦下去之后爬出来，这是我们命中注定要走的路。如鱼饮水，冷暖自知。

为了做世界品牌，李焜耀爬了一座很高的山，“我们觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但是最后却发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这个时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。”

盛极而衰，淡出公众视野

2006年的冬天异常寒冷，明基退出西门子，这是明基创立以来遭遇的最大挫折，也是李焜耀生命中最暗淡的日子。55岁，李焜耀正在从知天命到耳顺的中段。起落沉浮，都是人生常事，有遗憾，有心痛，但一个到了人生秋季的人，已学会笑看风云。

或许冬天是一个企业家必须经历的，只有经历过春夏秋冬历练的经理人，才能管理好未来。

非到山穷水尽，明基绝不会轻易撒手。在明基内部，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。在董事会方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事会已经通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，明基预计还需要8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。

断尾求生，已经成为李焜耀唯一的选择。

但是，放弃，对于明基有着重大的意义。十几年前，李焜耀顶着异议，立志走自创品牌的路，现在却要自己说自己错了。走过了千山万水，却又回到了老地方。那绝对是一种人生的荒谬。

“李焜耀对品牌的企图心很强，如果有一天明基的品牌能够赢过宏碁，可能就是他最大的满足。”施振荣在《宏的世纪变革》这本书中，如此形容李焜耀对品牌的执着。

过去10年，李焜耀一路上都是凭着自己的精准眼光与强悍执行力，成为屡打胜仗的冒险大将军；他曾经成功促成联友光电与达科技合并，并主导明基与飞利浦（Philips）合组光驱公司，却为何在这回惨遭滑铁庐？

李焜耀曾坚持要作Acer品牌手机，施振荣反对，李焜耀想投资LCD事业，施振荣也是反对的，但最终都成功。这些战功让李焜耀越来越相信自己的成功法则，养成了有五成把握就出手的个性。

比尔·盖兹曾说过，“成功是一个差劲的导师，它带给你的只是无知跟胆识。”李焜耀陷入了成功失败学的盲点，也为企业界贡献了一堂二百五十亿元的课。

用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名，明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑。但是，直面困境，才是一种负责的态度。对于外界来说，如此重大的挫折，人们也想知道其中原因，希望看到明基的反思，并从中得到自己的感悟和借鉴。

明基的两翼--代工和品牌在2007年获得了225亿美元的营收，员工达到9万多人，李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化，李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说，以前是“年轻气盛”，现在则是“谋定而后动”。

李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度，李焜耀年轻时，总觉得自己可以赢日本人，是因为我们速度快、他们决策慢，2002年，李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在，李发现，日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快也可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价。

再比如追求第一，李焜耀认为，以前追求量上的第一是错误的，电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70%、80%的占有率才算是成功，但这是错误的。一定要先追求惟一，才能追求第一。

李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念，他认为，掠夺的核心在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的资源。

英国政治家邱吉尔说，“身为一位领袖，就必须意识到并不是每件事情都会成功，成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬**的能力。”逆境才真正体现领导力。

维持了不到一年的明基与西门子手机业务的合并，在2006年年底终于要划上句号。继9月明基西门子在德国宣布破产、11月上海工厂大裁员后，12月14日，北京和上海的研发中心也“不再继续营运”。但这并不算李焜耀人生的谷底。

2007年3月13日，明基因涉嫌内线交易被检方搜查，此后隔天集团市值缩水173亿元新台币，李焜耀甚至向董事会提出辞职。这才是李焜耀的最坏时刻。