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第6章湖南人生意经做事认真肯吃苦（第3页）

吸引尹峰的是湖南长沙的一种土特产臭豆腐。可是这臭豆腐怎么和西餐沾上边，可尹峰却吃着碗里热乎乎的臭豆腐一下子有了灵感：如果臭豆腐和西餐配在一起一定是空前绝后的搭配。

尹峰按捺不住心中的兴奋，立即打电话给自己的厨师罗汉明。罗汉明是有着18年的西餐烹饪经验的老厨师。可是当罗汉明一听老板让自己把正宗的墨鱼扒配上臭豆腐，先是吓了一跳：这也太荒唐了吧！

接着尹峰就对厨师罗汉明说：如果把外表看起来是黑糊糊的臭豆腐配上白颜色的墨鱼扒黄，黑白一搭从视觉上看就很漂亮，然后再用美国圆椒，黄的、绿的、红的圆辣，再加点长沙的什么豆椒之类一搅合，那种感觉真的是好极了。

罗汉明对此十分不赞同。可是也没有办法，毕竟尹峰是这家西餐厅的老板。对尹峰下的命令，罗汉明是只得照做。就这样罗汉明硬着头皮尝试着去做了：鲜嫩的墨鱼扒，加上烹香的臭豆腐，这一黑一白，一开始罗汉明是觉得不太可能，做好后才发觉臭豆腐一炸完以后，跟一些酱汁加在一起翻炒的时候就闻到一股很香的味道。

尹峰发明的这臭豆腐扒南非墨鱼黄一推出竟然大受欢迎，火暴的架势让尹峰不得不决定每天限量供应100份，先到先尝。你没有在西餐里放小辣椒你没有听说过吧！而尹峰硬是要厨师在豆豉鱿鱼筒、法国白酒煮鳕鱼等这些正宗的西餐上放上了湖南最地道的辣椒酱。

尹峰的这些搞怪的菜一推出，马上成为咖啡之翼的招牌菜，并且很受消费者的喜欢。尹峰当机立断决定再开六家店，而且要求这6家店个个不同。就这样，不到一年时间，尹峰的“咖啡之翼”一下子开了6家，并且6家店还都像第一家店一样火。

尹峰的“咖啡之翼”就依靠其独特的个性和另类的营销方式赢得了市场，并且逐渐成长为长沙最具个性的西餐厅，结果2007年年底还被评为“2007年度华中十佳品牌西餐厅”。

在餐饮湘军之中，“咖啡之翼”的出现可以说是个另类。但现代的都市人尤其是都市白领、精英们往往会期望能在常规的工作生活里“置换空间”，而咖啡之翼恰恰为他们提供了这样一种可能，而且是一种提升了的、高于日常琐碎生活的品质空间。因此，尹峰将企业的追求目标确定为“都市精英品质生活的港湾”，这样正好迎合了都市人的品味。

莎士比亚说过，玫瑰就是换了其它名字，闻起来也同样芳香。无论是“咖啡之翼”的名称，还是煽动翅膀的标志，咖啡之翼从她诞生之日起，就有着天生的美丽有着与生俱来的高贵与卓尔不凡。这种气质，正好印证尹峰的经营管理理念，“上善若水，至善咖啡”，这八个字，不仅道出了中国传统文化的真谛，也解读了中西文化的交融。

“咖啡之翼”的“水性法则”可以理解成三个层次：

首先是水的融通性和适应性，这就是我们的经营理念，其本质是在出品、服务、技术研发、后勤补给、以及品牌推广等营运过程中，企业能保持足够的理性来适应市场的变化。美国、日本许多成功的经营大师将“水性法则”作为他们经营和管理的法宝，美国一个学者考察了62家美国最杰出的企业后，得出一个结论：没有一家企业采取了完全的矩阵组织结构和硬性治理结构，原因是过于复杂和机械的机制和营运，容易使企业组织僵化，缺乏活力，难以适应瞬息万变的市场。

其次是水的柔韧性，这是我们的管理理念。继经验管理、职业管理之后，目前所提倡的中国式管理是“人本管理”，它讲究的是知人善用，激发潜能，要求管理者发挥导向、激励、凝聚、约束和辐射的作用，引领员工达成企业目标，而非仅靠权利指挥员工作业。实际上，国外很多企业已把这种法则作为增长企业活力、保持竞争优势的重要手段。

最后是水的永恒性，水是砸不烂打不死的精灵。随着现代都市文化的不断发展，咖啡之翼会因为市场的需要而存在，也会因为企业整个团队共同的价值观、锐意进取的理念和不断完善的规范管理以及坚定的信念而永恒。

总之，无论经营管理上，还是组织结构上，最终目的是表现一个企业发挥员工潜力、适应市场变化并永续经营的总体功能。正如孙子所说的“兵无常势，水无常形”。这种境界，是这位“美女Boss”孜孜不倦所追求的。

在中国企业的发展史上，有一个独特的企业群落，它们最初是从科研院所内部创立或者分离出来的，其创始人通常是高级工程师、资深研究员甚至是科学家，其中IT业最具代表性的人物是联想的柳传志，而工程机械行业则当属詹纯新了。

工程机械是中国较早进行市场化改革的行业，詹纯新则是这个行业里从工程师向企业家成功转型的典型人物，他的企业管治理念深深影响了中联重科每一步的发展，他用实践证明有高度、有远见的思想并不抽象。

1978年，詹纯新从西北工业大学毕业后留校任教，这段不长的教师生涯，让他体会到了许多教书育人的乐趣。两年后，他服从组织调动，回湘工作。当时的詹纯新，面临着太多的选择。当很多人都认为他会在工作岗位、待遇上“择优录取”时，以当一名优秀的工程师作为个人梦想的詹纯新出人意料地进入了毫不起眼的长沙建设机械研究院。这一干，就是12年。技术上的天资加上勤奋，詹纯新科研成就硕果累累，从一名普通的技术员晋升为教授级高工。

然而，90年代初的中国科研院所，体制改革刚刚启动。

长沙建设机械研究院同其他很多科研院所一样，靠要项目才得以生存，靠卖图纸才能艰难运转。这种举步维艰的困境，让已经成为副院长的詹纯新坐立不安，再次作了一个出人意料的选择。他高擎起科技产业化的旗帜，他要让科研与市场实现无缝对接！

詹纯新带领7名员工，没要国家一分钱，依靠50万元借款创立了中联公司。新生的中联公司缺资金、缺场地、缺设备、缺信息，只能靠做贸易起步，来完成最初的原始积累。

在通过贸易获得启动资金后，詹纯新开始让“科技产业化”的雪球越滚越大：1993年7月1日，中联第一台混凝土泵下线，在半年内生产的10台混凝土泵销售一空，当年即创利税230多万元。中联从此一年一个台阶，一年一个跨跃，成为“科技是第一生产力”的最好佐证。产业对科研的反哺，解决了科研经费的来源问题，科技人员不再靠卖图纸赚小钱，开始全力投入对高新水平课题的研究，从而化解了急功近利的短期行为，增强了科研后劲，整体实力得到极大提升。

詹纯新18年前的一个选择，让中联18年后成为中国工程机械利润率最高的、最具成长性的企业。而詹纯新本人也实现了从技术专家到思考型企业家的转变。

18年来，中联人一直以特有的坚韧执着，坚守创业和创新精神，才不断演绎出新的精彩，正如詹纯新所说：“创业不仅仅是一种行为，更是一种心态和精神，中联一直在创业；而创新，是企业家和企业最需具备的特质。”

然而，詹纯新的指令是：“停止生产，重新设计！”在压力、煎熬甚至责难中，技术实现了一次次创新与突破，男儿的血性与坚韧也在磨励中锋芒显现。

中联重科第二代混凝土输送泵在主要性能与国外同类产品相媲美的基础之上，单一性能超越了国外同类的产品!而目前，中国的混凝土输送泵市场已经江山易帜：以中联重科为代表的国产品牌占有95%，海外品牌退缩至5%！

类似的惊天逆转多次上演，而且正在继续上演。中联重科首先也许是师夷长技，但其后便是融会、创新，自成一家，最后达到技压群芳，以技制夷。这，便是詹纯新的“高位嫁接”理论。

如今，中联重科每年对科研的投入已超过销售额的5%，保持着强大的研发力，是国家178项建设标准的制修订单位，成为名副其实的中国建设机械标准生产者。而长沙建设机械研究院，由一个被市场经济大潮边缘化的追赶者，经由中联重科的反哺，已经成为一个潇洒从容的产业市场引领者。

在詹纯新领导的中联重科，高位嫁接的不仅仅是技术。管理、文化上的兼容并蓄、传承创新，让“国企=低效、国企=亏损”的这种惯常思维被彻底打破了。事业部管理，这种曾风行世界的管理模式，利弊兼有，争议颇大，但经由“詹纯新式”的改造和扬弃，变得运行有序，收放自如；

中华传统文化之三纲五常，长期被认为是封建礼教，束缚人性，但经由“詹纯新式”的传承与创新，赋予了时代内涵和现代管理思想，丰富为符合中联实际的“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能”文化体系。

“只有以包容之心，博采众长，广纳世界先进成果为我所用，在这个基础上二次创新，才能看得更远，走得更远。安于现状，老死不相往来，只有死路一条。”詹纯新说。

在工程机械领域，严谨的德国人制造了世界最精巧的设备。德国，于是成了詹纯新最心仪的地方，那里有他心中最美的风景。为了实现高位嫁接，提升自主创新能力，詹纯新曾多次去德国悟道，甚至病倒在异国他乡，几乎以生命作代价。

但詹纯新乐此不疲，因为他心中涌动的是一个蓝色梦想。

在湖南长沙，聚集着中联重科、三一重工与山河智能三家工程机械装备业上市公司。这在世界范围内也是绝无仅有的。

这便是“和”者的竞争视角。

“我忠爱蓝色，蓝色是大海的颜色，代表着宽广的胸怀。中联的理想也是蓝色的，做企业特别是做世界级企业需要这种宽广。只有珍视秩序，包容竞争，每个企业才会以各自的方式奔向蔚蓝。”

从研究院的高级工程师兼副院长到院长，直至上市公司的董事长，从表面上看仿佛是咫尺之遥，但对一个在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言，这个身份的转变是颠覆性的，就像要求一个研究武器制造的专家突然学会带兵打仗一样。研究院和公司是两个截然不同的世界，事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在詹纯新的头脑中从来就没有停止，但正是这种思想“角力”形成的企业管理和公司治理理念帮助中联重科有惊无险地度过了每一次的艰难转型。

7。“零售”湘军，雄霸一方

上个世纪９０年代中期，中国零售业处于剧变时期，也就是那个时候，在湖南省湘潭市，一个富有理想和抱负的年轻人，因不满于自己的处境，毅然走上了自我创业的道路。这个年轻人就是王填。

1987年9月，王填考上了湘潭市商业学校。当时，读商业学校的学生有许多是有钱人家的子弟。可是，囊中羞涩的王填倒不生气，他反而想:花父母的钱不算本事，靠自己头脑挣来的钱才算真本事。