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一（第2页）

根据员工和公司的情况，采取适当措施来保持经理之间的默契和一致。他们协作得多了，你就会看到每个工作团队或整个工作运转发生了积极的变化。

策略3让高层经理参与进来

在组织中的地位越高，他对员工的行为和整个团队的方向起的作用就越大。

为留住优秀人才并保持其较高的生产力，尽量由组织中更高层次来进行领导。达到默契的人员层次越高，效果就越好。

最好有首席执行官（CEO）对实施策略进行积极领导，即使高层认为这些策略是当然应当实行的，下层的经理可能也领会不到这种信息。

你不要以为“每个人都会做”，太多的人要么有自己的方向，要么等待着上头的指令。为保证这些策略在实施过程中的一致性和连贯性，为了对整个组织产生真正的影响，提高它的威望，你必须让高层经理参与进来。

这种参与不仅仅是口头上的，“我想这些问题正是我们的目标，做吧！”这样说没有什么效果，应该期待的是一个积极的默契，他们想看见你真正在实行这些策略，并支持下级经理这样做。

我记起几年前与一个生产型公司的老总令人失望的交谈。

我极力强调利用外部专业培训人员和促导人的关键作用，但他不认为自己需要帮助，他认为咨询人员没有用处，以为自己知道所有问题的答案。

这个公司的老总买了一些叫《探寻卓越》的书，是由汤姆·彼得（TomPeter）和鲍勃·沃特曼（BobWaterman）合著的。他在一个星期四的早晨把这本书分发给所有经理，要求他们在周末时阅读，并大声说：“我们要在下周一早晨开始着手这件事情。”

经理们满怀热忱地读罢此书，星期一踌躇满志地准备大干一场，老总赞扬并鼓励他们着手去做些事情，但是，他声明自己很忙，必须呆在自己的办公室里把工作做完，所以不能加入他们的行列。

一年以后，这个公司破产了，破产使它失去了业务，使几百名员工失去了工作。

显然，破产始自老总的办公室。记住你的员工需要主动的、可以看得见的领导，你不可能间接地影响员工，领导不是指定的或委派的。让某个人代替你的领导地位，实际上就等于你放弃了自己的职位。

公司的领导者们越发以一个团队来共同协作，用一个声音说话，并付诸一致的、连贯的行动，结果就越好。你会拥有更有能力、更令人满意、更自豪的、更富有生产力的劳动力。

你将处于令人兴奋的前沿，你有力量去超越。

结合各种策略的方法，实现最佳效果

本书介绍了策略的发生采用的是单独的、独立的章节，这种结构是为了引起你的注意，把每种策略当成一种方法，并使本书作为参考书更便于阅读和使用。

在实行这些策略的时候，理解这些技巧之间的相互关联非常重要。尽管许多策略可以独自当成一种工具使用，但如果结合其他策略，会取得最佳效果。

事实上，许多策略需要与其他策略共同使用。在我们所讨论的策略中，有一些相互之间有着密切的联系，你最好在使用某些策略之前把所有的策略都阅读一遍，以此来体会综合性方法的妙处。

在领导员工并鼓励员工留下来时，你应当理解他们所处环境的复杂性，尤其是站在员工的角度上，如果你只注重一个方面而忽视了相关的另一方面，得到的结果与你所期望的就会大相径庭。管理方面的泰斗催促公司的领导者变更结构、政策、程序和人员，这些自以为是的专家鼓励经理们使用轻率的命令，如“不要站在那里，去做你的事情！”

我却希望你采用另一种方式：“不要只是忙着做事，站在那里”。在行动前要先观察，你极力想实现的是什么呢？使用何种策略方式使你能够实现目标呢？怎样才能最好地实施这种策略？由谁来实施？什么时候？有多快？需要何种资源和支持？我们将要做的会有何种含义？

在运作中加强某一领域会削弱另一领域，或者，你的努力针对的是一些薄弱领域，而你在此之前并未意识到。你也许会意识到一些从前未能注意到的弱点。

当你仔细地运用这些策略来留住优秀人员，要考虑组织中的各个方面。当你正式倡导某种策略并致力于让它付诸实践时，你要尽力预期到员工的反应，甚至在你逐步地改善策略方法时，员工也会提出好主意。

不要偷偷摸摸地实施这些策略，而应该是公开的、仔细计划的，让每个相关的人都完全了解并参与合作。优秀的员工会理解并支持你的努力，这些支持也许比你想象中的要迟些，由过去的历史和现在的情形决定。

也许你的组织中已经使用了在《留住雇员心：21世纪人才战略》中阐述的策略，即使你认为它已成为你和员工的一种做事方式，你也应当确定这种观念。经理（尤其是高级经理）经常天真地认为他们的员工已经理解，而实际上他们并没有。

为确定这种观念，你要与下级经理及其下属交谈并仔细倾听他们的意见，问一些没有限制的问题，以便让他们告诉你他们的所想、所信、所作所为，把它与你希望的情形进行比较，你会了解到员工如何看待这些策略的更真实的想法。

一旦你理解了现实情况，你就能够采取一些手段，让它与策略相融合，共同在组织中使用。要加强你已有的力量，逐渐融合使用新策略。

请注意，我使用的词是“逐渐”，变化不会像你期待的那么迅速，旧习惯用了很长时间逐渐变成员工和企业文化的一部分，它们不会一夜之间就起变化，你要乐意于每天作出一点进步，致力于每天作出自觉的进步。

要让你自己、你的直接报告人及其下属意识到这些进步，让所有人都了解到你期待着员工的超越，期待着组织的超越。

当你实施策略时，你也许会发现有一些是可以相互并存的，有机会的话，你要把它们放在一起实施，其中的一个可以很好地支持另一个。

与管理团队的成员交谈，了解它们对于各种策略的看法，以及他们怎样做才适合组织的需要。讨论一下你们的缺点，然后在口头讨论或者采取一些后继行动来让个人得到提高，团队得到发展。

有些经理在应用这些策略时也许喜欢变化。人们希望感觉舒服，连续地使用这些策略会造成不舒服的感觉，把你极力想做的事情与这些人能够理解和应付的事情联系起来，在员工工作的地方会见他们。要了解他们的处境，然后，让他们逐渐地站在你的立场，你希望他们保持的立场。

强迫你和你的同事永远地把员工和组织当作一个体系，每样东西都是相互关联的。

致力于每个人的需求

组织是由形形色色的个体构成的。每个人都在为自己个人工作和生活的目标而努力。为了从员工身上获得最大可能的回报并使他们留在团队中，把他们视为独立的个体是非常重要的。

只要组织的某些方面满足了员工的需求并与他的价值观相容，那么员工很可能就留在组织中。大部分的员工追求我们所描述的“舒服区域”（fortzone），在这个区域中他们感到富有挑战性、能够发挥作用、高效率、被授权并受到赏识等。当他们找到具有这样舒服区域的工作时，他们通常会长期的稳定下来。

如果工作中没有这样完备的舒服区域，如果所有这些需求和价值观没有被满足，员工就会感到不安定。各个员工的不安定程度依据对未满足的舒服区域中的因素的重要性而有所不同。

这样看来，问题的关键就是，我们要了解在我们的能力范围内，什么能激励我们的每个员工。每个人的个人职业目标是什么？在现在和将来，我们的组织能对这些目标满足到什么程度？

你组织中的“新星”希望在组织中有哪些挑战？希望得到挑战是因为有完成任务的成就感还是为承担更多的责任而获得新的领导岗位？他的志趣是在于单纯完成范围狭窄的任务挑战，还是为了获得更高的职位而愿意承担更广泛的挑战？