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一（第4页）

你不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。除了你对员工进行培训并为他们提供好的机会外，他们自己也在寻找新的机会。作为一个让各方达到平衡、致力于完成任务的雇主，你不可能满足所有员工的需要。

你为员工的发展尽了力，有些人会留下，有些人会离去，但他们都会给你某种回报。为你得到的这些“回报”而高兴吧，并让那些渴望加入你的队伍的人继续做出这种“回报”。

享受与那些员工在一起工作的乐趣吧，是他们组成你别具一格的队伍。帮助他们找准自己的位置并实现他们的理想。

劳动力出现不稳定的趋势

当我分析世界工作潮流时，众多迹象表明：劳动力的稳定似乎已成为过去。人员的自然流动正在对工作的长期性构成威胁。那些企望建立高水平稳定职工队伍的雇主必须努力做大量的工作来留住人才。忠诚不再是自动的、想得到就能得到的，它必须由雇主努力来赢得。

不幸的是，大部分业主和管理者还没有感受到这种巨大的变化。他们没有“获得”这一重要信息。专制行为仍在许多组织中盛行，把员工赶到别的公司去寻找更适合他们的企业文化。

这种老式的领导作风不会获得员工的忠诚，它只能降低忠诚感。

当今，有惊人的一批管理者固守在传统的老套中（“我们总是这样做的”以及“以前这办法总灵”），他们没有感到这些是注定要消亡的。

未来成功的雇主将是机智的、灵活的，并且对他们的股东群体有高度的责任感：股东、顾客、供应商及员工。任何事情都将有所变化，没有一成不变的事物。变化正以加速度增长。在这种动态的环境中，传统的管理者已经不能再很好地发挥职能，他们思想下形成的态度和文化都将不复存在。

策略14。190年代的冲击

在20世纪90年代的前5年，就业情况发生了巨大变化。由衰退引起的降低成本和提高效率的需要，使得雇主们减少了人力的投入而增加了技术应用，这种转变以各种形式出现。人员编制已超出了控制范围：许多公司在衰退前的繁荣时期招收了大量的人员使机构非常臃肿。增加技术应用是不可避免的。

这种转变的结果就是：劳动力需求大量减少，也就是说很多人失业是必然发生的。当然，那些收到解雇通知书的人没有认识到这会发生，或者他们认为这种事情不会发生在自己头上。

不管员工的表现有多好，公司的力量如何，员工们都不能再期望雇主继续雇佣他们了。

那种舒服的但代价高昂的家长式的态度不见了。在竞争不断加剧的环境中，尽管员工的表现不尽满意，公司的领导还是会不断地付给他们工资，这种情况已经持续很长一段时间了，最终波及每个人。在人们尚未发现选择的余地前，公司减员的消息就宣布了。不幸的是，（在各个层次的）少数人甚至正在熟悉业务。对大多数人来说，成本的增加和利润的减少好像是突如其来的，事实上，只是我们一直没有在意罢了。

于是，公司开始不再积极地关照员工，也不再全面授权

—这样的时代结束了。信任消散并降到最低水平：公司的忠诚死掉了。工人们也声称：“如果公司对我们不忠诚，我们也不会对公司忠诚。”我们进入了一个人人利己的时代。

策略14。2公司的束缚

媒体报道公司缩减规模的主题，突出说明缩减过程中使用的策略。随着媒体报道的裁员新闻日益增多：人才像无用的垃圾一样被抛弃的形象深入人心。当前流行的精神状态是：像样的工作真是太难找了。失业者和无家可归者排成的队伍越来越长。我们仿佛处在30年代初大萧条那样的时期。

有工作的人认为自己已经够幸运了，他们的许多朋友、邻居、亲戚都已失业或提前退休了。在工作中，他们的主管又通常以不客气的口吻说：“你有工作就不错了”，这使得他们更增强了幸运感。宏观环境的不利减慢了人们流动的速度，人们不得不屈从于所处的环境。

大部分人不得不坚持原有的工作。他们可能对正在做的工作、老板、同事、工作地点、薪水甚至公司的宣传口号等感到不满，但他们还得呆在那里，抓住工作不放，因为没有别的地方可去。他们蜷缩在现有工作的安全、保险状态中—就像是被束缚在茧中，公司的茧中。

这些员工感到自己被套住了。当情况好转时，他们发誓道：“我终于可以走了”“我已经成为历史了”。跳槽的压力不断增加，在这只破船上呆得太久了，真是忍无可忍，只是。。还没有可去的地方。

这种情形会由于工作的分配而加剧。公司的员工越发少了，但工作负担并没有相应减少。事实上，由于雇主正努力寻找每件可做的业务，工作负担反而加重了。现在，所有这些工作不得不分摊到更少的人头上，工作时数和工作压力都增加了。当工作努力超过极限，效率也就降了下来，失误的情况也增加了。

雇主们惊恐地发现，他们的许多员工存在着严重的缺陷，无法承担更重要的工作，他们无精打采的工作表现和粉饰的业绩考评妨碍了组织进步。紧迫的局面揭示出劳动力中称职人选的严重缺乏。

策略14。3预测到的剧变

正如许多微观经济学家预测的那样（我同意他们的预测），在90年代的后五年，经济开始复苏。经济的增长刺激了那些已经被雇主“削减得只剩下骨头”的企业，现在他们需要更多的员工了。组织中各层次的岗位都有空缺—即我所说的“垂直工作增长”，人员招聘的工作又小心谨慎地重新开始了。由于公司在自己能否维持高水平的业务活动来支付高额的劳动成本还缺乏信心，他们在雇工方面的迟疑态度是可以理解的。

尽管雇工活动是在谨慎地进行，但已经创造出对失业率有显著影响的就业机会。不久以前，失业队伍中的最能够胜任工作的那部分人已经重返劳动大军。雇主已经开始寻找那些经过培训后能够承担指定工作的人。由于有些公司甚至从无家可归者居住的庇护所中直接雇佣员工，这使得公司在培训和职业开发方面的投入显著增加。

还没等大部分人省悟到发生了什么（他们还在读那些声称不可避免地要进行令人沮丧的裁员活动的报纸），雇工的增加已经导致了劳动力短缺。下一步，雇主到哪去寻找他们所需的员工呢？对啦，到那些已经受雇的人的行列中去找。

秘密被揭穿了。工作都开始容易被找到，人们又想要到更好的地方去—或至少到一个新地方去。许多人行动的首先是要从现有的情况中解脱出来，这种心情的迫切性比寻找一个新的就业机会更甚。在20世纪90年代初，我预测：随着人们压力的释放和那些被“套”住的人摆脱束缚，劳动力市场上会出现前所未有的剧变。

工人们会继续寻找更好的就业机会。现在他们只有为自己的职业着想了，他们已不能再依赖雇主为他们提供永久的工作保障。这种转变激励认为，为提高和保持职业发展中的地位，不得不经常调动。“跳槽”不再是一种贬义的描述。事实上，如果某人在同一岗位任职过长，我们会表示怀疑，他有没有问题？

正在走向工作岗位的年轻人对长期的任职机会没表示出太高的兴趣，通过连续几十年服务换取一块金表的奖励对当今的工人不再有吸引力了。通过观察，我估测人们会在每个岗位平均工作3。5年，然后就开始调动。只要他们对现状不满意，自我保护的驱动力就会刺激人们为自己寻求更好的就业机会。只有在所处的岗位上感到舒适，并且能够到达自己的生活目标，他们才会留下。

策略14。5反潮流

在前些年，要长期留住人才是反潮流的。就业环境与那些想寻求稳定、连续的劳动力的雇主的想法相背离。不管雇主做什么努力来留他们，许多员工还是一次次地跳走了。本书对这种潮流已做了探讨，在就业问题上的挑战和机会的潮流真是汹涌澎湃！

很大比例的工人将寻求稳定一些的工作。他们可能希望留下来—或者至少希望盘桓一段时间。通过运用本书提出的策略，可能会减少你公司的人员流动。但这项工作不能仅仅是停留在口头上。人员的保留需要毫不放松的、谨慎的行动。

策略14。6调研、计划、行动

留住人才的一个关键问题就是要了解他们的要求以及这些要求和他们在你公司所得感受的比较。为执行这项调研工作，你可以使用一套调研程序来评估人们的感受和期望。你所收集的信息会帮助你首先采用那些最迫切需要执行的策略。

为了支持这一过程，围绕本书的概念，我们设计了一份调查问卷，它能使你有针对性地使用本书所学的知识。在经过培训的专业咨询师的帮助下，你可以给所有员工发放“最佳作法描述”的问卷。填完的表格通过计算机计分，结果可在一个星期内得出。

新生成的报告要提交给公司的领导层，让他们花一天的时间来仔细研究。他们共享、讨论、分析大量有价值的信息和看问题的视角。通过分析差距，公司的领导掌握了员工的不满意程度和组织的和谐程度，从而对关系到留住人才的企业文化有清楚的认识。作为工作队伍中的一员，咨询师要帮助公司的管理层制定有针对性的计划，解决报告中反映出的问题。

于是管理层根据员工所提出的反馈意见采取谨慎的行动和有针对性的改进，来提高工作中的满意感水平。由于许多领域中的公司都使用了这一工具，我们也发现管理者在应用的态度和方法上做出适当的调整。随着更多的人员参与到改进的过程中，公司的成员之间逐渐建立起一种能够提高效率的紧密的联系。研究显示，这种方法在基层能够创造长期的成果。

就我的观点，未来的公司设计和当今大多数人们所处的恶梦般的官僚组织大相径庭。我设想了一个“关键合作者核心组”，负责公司管理层的纪律，这支队伍将指引公司奔向未来。由于从短期和长期来看，这个核心组都需要帮助，这一核心组将雇佣兼职人员、临时工、独立签约人、外部代理人、租借的总裁、策略联盟公司及类似的各种资源。