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第十二章柳暗花明有财路（第8页）

有些企业推行了无数次严格管理，每一次都不了了之，其根本原因就是企业内部没有建立在共同事业上的融洽感情，所推行的严格管理就成了建立在沙滩上的大厦。

也有人认为，严格管理就是散沙的凝固剂。这种认为法错在把人看成了物。老板自己是人，应该知道作为人，对自己为之奋斗的事业是一种什么样的感情。建立在冷漠无情基础上的严格管理就如同奴隶制度一样毫无合理之处，这样的企业必然没有生命力。

我国历史上战国时期有一个著名的军事家吴起。他为楚国东征西战、屡建奇功，终使楚国一时成为强国。吴起向以治军严厉著称，但同时他又以深得部下将士爱戴为后人所称道，他是怎样把严格管理和融洽感情和谐有机的统一为一体、形成巨大凝聚力的呢？有一个故事很能认为明问题。

吴起所率领的军队屡战屡胜，全体将士深为在这样一位智勇双全的统帅指挥下战斗而感到自豪。但打仗是不可能不伤人的，吴起的军队里也有很多受伤的士兵。其中有一个伤兵伤口久治不愈，以至于金疮迸裂、恶臭难闻，连军医都不愿靠近他。这时吴起巡营来到这里，就象父亲见到受伤的儿子一样毫不犹豫地伏下身去用嘴为这个伤兵吮吸脓血。这种与士兵亲如一家人的深挚感情很快传遍整个军营，全军上下都非常感动，士兵们从这里深切感受到了统帅对他们生命的爱护、对他们价值的肯定、对他们感情的真挚，再加上吴起的威望，这时吴起的任何治军举措、任何严格管理，士兵们都会心悦诚服的接受了。

故事到这里并没有结束，当这个伤兵的母亲听到这件事后的反应不是欣慰，而是伤心的大哭起来。有人不解地问她，吴将军待员工儿子那么好，员工为什么不高兴呢？这位母亲回答认为，当年儿子他父亲也是吴将军的部下，受伤时吴将军也曾这样做过，所以他父亲伤愈再上战场只想着如何报效吴将军的大恩，心里再也没有这个家，最后死在战场上，今天儿子又要走他父亲的路了。

第四节使用人才的方法

用其所长，避其所短，团队动作，授权管理，是使用人才的三步曲。

组织团队：人才有用武之地

在经济发达国家里，企业的所有权和经营权已经按其发展的必然规律实现了分离。也就是认为作为企业出资人的股东拱手让贤，把企业管理者的位置交给专业的管理者团队，自己退居二线，行使更重要的战略决策权。

而我们的老板们则大多仍然身兼出资人和管理者的双重角色。一方面，他们大多数是第一代创业者，已经习惯了同时扮演出资人和管理者的双重角色；另一方面，我们今天的经济社会既没有形成普遍的多元股份制的经济结构来支持二权分离的基础，也没有形成一个成熟的高级管理人员打工族来满足二权分离的需求。因此也就不能不要求我们的老板们同时具备身兼企业的战略决策和日常管理双重职能所要求的能力。其中最重要的是组织能力。

所谓组织能力，就是指企业老板人按照既定决策组织起企业的经营管理机构和指挥运作这个机构的能力。我们以大家都很熟悉的刘邦和项羽为例，来认为明组织能力的重要性。

刘邦是个出身卑下的乡间小吏，而项羽则是富甲一方的世家子弟。刘邦势单力薄、屡战屡败，而项羽则是下辖十七个王、号令天下的西楚霸王。单就创业而言显然项羽的成就远远高于刘邦，然而为什么刘邦能够终得天下而项羽却落得个自刎乌江的下场呢？双方的力量变化是如何发生此消彼长的呢？

对此，刘邦自己总结得很有意思。刘邦认为：他有一个各自在专业方面都比自己强的管理者团队。这个团队中有管法治、管后勤的萧何、有运筹帷幄的张良、陈平，有征战决胜的韩信。而项羽手下没有这样一个团队，只有一个范增还不能用。刘邦的这个总结认为明他对如何巩固和发展创业之初的薄弱基础有着清醒的认识和明确的手段。

项羽总结得也很有意思。当他被围垓下、全军覆没时，仍不忘用单人独骑、几进几出、力杀数十人的匹夫之勇来向所剩无几的部下为自己辩解，员工看，这不是我无能吧，实在是天要亡我！这个总结认为明了他至死仍然陶醉在创业初期的辉煌之中，糊里糊涂，至死都不明白其中的道理。

把需要的人才组织起来，发挥各自的长处，为实现战略目标服务的能力就是组织能力。发挥了组织能力的老板就等于实现了个人能力的乘方，就象刘邦；蜕化了组织能力的老板就等于使个人能力被开了方，就象项羽。

过去对人才有将才和帅才之分，项羽可以认为是个将才，可惜非要当西楚霸王，将坐帅位，留下千古遗憾。刘邦是帅才，能让手下的将才各尽其能，所以终得天下。我们把将才和帅才作一比较，二者的差别在于帅才有更强的组织能力。在竞争环境中的老板们相互比什么？归根到底，是在比组织能力。

老板和他的管理班子之间的关系不仅有主动与被动的关系，更有相互作用的互动关系、相互依存的一体关系和相互默契的有机关系。

机器们的总能力是个体能力相加；

管理班子的总能力是个体能力相乘；

老板和管理班子的总能力是二者乘方。

老板和管理班子之间怎样才能形成一个互动。一体、有机的关系呢？在这个问题上应该强调老板是主动方，管理班子是被动方。要组织高效率的团队必须要有共同的认识水平。这并不是要求从一开始所有人在所有问题上就要有共同的认识，而是认为要有同水准的智商、知识、经验程度。这是相互沟通、相互理解、相互配合、相互支持的基础。必须要有共同的事业目标。小问题上的共识是可以在工作中随时磨合的，但对大目标的共识如果不是在开始就形成，没有同心支撑的协力会随时裂变为邪力，给企业造成巨大的伤害。必须要有共同的利益基础。一荣俱荣、一枯俱枯。老板必须给予管理班子成员的个人收入、待遇和公平竞争以保障，而且必须把由共同事业提供的保障限定为这些人利益的唯一源泉。

经济发达国家的企业老板在凝聚管理班子问题上有一整套成熟的机制，在选优、汰劣、稳定、磨合等环节上都有双方均认可的游戏规则，所以基本上是有章可循的，其基础都没有离开以上三条原则。我们目前既没有形成完善的商品社会游戏规则，也没有成熟的高级管理人员打工族，企业所面临的竞争环境也是非常不规范的，因此老板们更不容易把握住这些本质的东西。

有的老板过于夸大自己的才能作用，在与管理班子的磨合中，过于强调自己和这些人之间智力和能力上的差距，有意无意地贬低了部下的工作能力、打击了部下的自信心、折损了部下的工作热情。

有的老板过于强调自己的地位优势，不断提醒部下的打工身份，从不以利益共享的事实来教育部下，养成一荣俱荣的整体荣誉感，却总是在出问题时警告部下要负一枯俱枯的个人责任。

有的老板过于迁就自己的随心所欲，见异思迁，决策过于随意，使部下无所适从，失去安全感和归属感。

有的老板过于偏爱水泊梁山式的粗豪管理，平起平坐、义气高于纪律，意气用事，不能严肃的讨论严肃问题。

老板和管理班子磨合的效果基本上取决于老板的协调能力。

随着商品经济大环境的逐渐成熟，金融市场会越来越规范，而对高级管理人才的要求同样也会越来越规范。从大趋势上看，前者的供应呈缓解态势，而后者的供应则会日趋紧张；前者的困扰是阶段性的，而后者的困扰将是长期的，比较而言，老板应该更重视后者才对。

管理者团队对于企业来认为就象是房子的梁柱，这个房子要盖多大、多高，房子做什么用，质量好不好等基本状态，就都要由梁柱的质量决定了。对于企业老板来认为，他既是这个房子的设计师，也是建筑材料的采购者、工程质量的操作者和房子建成后的使用者，所以从设计房子到使用房子的全过程都需要老板的协调能力。

授权管理：人才要有职有权

老板的主要工作是决策，管理的工作则主要由管理者团队来承担。老板有所不为的那部分工作并不是认为对企业不重要，这是科学分工从老板的劳动中划出去的。老板在企业管理中处于决策中心和管理网络中心的位置上，这就要真正了解和直接指挥管理者团队，就要努力协调好与管理者团队的关系。实现这一目标的制度保证就是——授权管理。

老板的有所不为是明确放弃了管理层的大部分责任和执行层的全部责任，但是不要忘记，责、权、利是三位一体、密不可分的。员工在放弃责任的同时也必须明确放弃与之一体的那部分权力和利益。对于很多老板来认为，放弃这部分利益是容易想通的事，并且能在分配机制上予以体现，但要他放弃这部分权力就不那么容易了，一是很难改变久已习惯的管理模式；二是不放心，惟恐局面失控。

但是，老板必须学会授权管理，一要有决心，二要有科学的方法。具体认为，就是要在授权管理中磨合、培养自己的管理者团队。

在人才选择方面员工必须取务实的态度。不要求全责备，挑选忠诚可靠、有悟性、有发展潜质的员工进入管理层。在磨合中培养、在培养中磨合。国外一些企业刚到中国发展时，很难找到称职的管理层干部，找到后又经常跳槽。究其根源是他们照搬来了国外成熟的授权管理制度，但中国目前，在没有良好的法律保障条件和人力资源条件下，缺乏现成的管理者团队。

对磨合、培养的对方员工一定要有信任的态度。很多老板并非不愿意建立自己的管理者团队，实在是由于不敢信任这个心理障碍。清除这个障碍必须解决两个认识问题，一是在私企中老板的地位是不可替代的，这从根本上保证员工永远不会大权旁落。二是信任与大撒把是两码事，一个有责任心的老板即使有了一个得心应手的管理者团队也不会当甩手掌柜。在企业管理中，任何情况下老板都要有任何事的知情权，这与信任与否不相干。

信任是和谐、默契、高效的基础，是老板和管理者团队之间必不可少的粘合剂。信任虽然是相互的，但在这里我们强调老板必须首先表现出信任的态度来，因为员工是矛盾的主要方面。

在磨合与培养的方法上员工须讲究润物细无声的态度。一方面员工要细细地观察他们的工作表现，对于那些经过认真思考、精心准备、全力操作但结果仍不完美的工作业绩要以表扬为主。对于那些屑小细事，只要无伤大局，即使是处理得不好也要假作不知。这并不是放任自流，而是要细心地保护他们的自信心、责任心、自我完善能力和他在部门中的威信。千万不要揠苗助长。另一方面，员工可以在适当的场合用适当的方式帮助他们提高。比如在私下里指导哪怕是训诫，也会起到其它场合无法相比的效果；再比如不以指示方式，而是以建议方式所给予的支持，同样是从根上施肥的好办法；还有在更多的场合，老板用有针对性的剖析自己的经验这种方法来进行交流，就更是行之有效的好办法。

大智若愚，在这里的含义是：大权独揽，小权分散；冷眼观察，细心扶助。管理者团队成熟之日，就是老板成熟之日，也就是企业成熟之时。