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第十二章柳暗花明有财路（第7页）

其实，阻碍家族企业老板与旧观念决裂的最大障碍，只是一个掰不开面子的问题。从道理上认为都明白，一到感情上就打退堂鼓了。直接面对企业员工认为什么都行，直接面对家庭成员认为同样的话就难了。

这个难题不仅是我们的老板们的，同样也是世界上所有国家的老板们的。在美国，每年发生的经济纠纷案中有80％以上发生在家庭成员之间。这一方面认为明洋人对家庭成员也不是都能拉下脸来的，要打破情面对谁都不是一件容易的事；另一方面还认为明在企业的经营管理活动中，要想保持家庭成员的和睦关系，就必须先小人，才能后君子。这是无数前车之鉴换来的经验教训。

国际上的家族企业今天仍然能够生存和发展，重要的是在激烈的生存竞争中能不断地修正那些不利于企业生存与发展的弊病。而这些弊病在我们国内的私营企业身上表现得尤为明显。不彻底了解这些弊病，就不能自觉地完善自己。而最后取得生存发展权的只能是那些既能保持优势，又能清除弊病的家族企业。

我们应该首先看到家族企业生存与发展的合理性，不回避企业的本质问题，理直气壮地为家族企业正名。名正才能言顺。其次我们还要看到家族企业融入现代经济时所表现出的先天不足。如果死抱着家族旧观念不放，整个企业都会被竞争机制排除在市场经济之外，到那时所有家庭成员的共同利益已不复存在，相互之间也就没有可争的东西了。

制度是企业管理法治化的基础，是社会游戏规则在企业内的延伸。在执行制度和修改制度上，随意性的结果必然造成不公正、单向性的结果必然造成不公平。

就所有权而言，私营企业是老板的私产，但不能忘记企业是社会的一个单元，企业制度内核必定要被社会共同的游戏规则所覆盖。企业制度承载着既定的社会责任，代表社会体现着公正。如果在制定和执行制度时随意地修改、违反，就会使制度所代表的社会公正**然无存。

以我们熟知的诸葛亮为例，街亭之战后诸葛亮挥泪斩马谡，用实际行动维护了制度的公正。这是对人。然后他又自贬三级，体现了制度的公平。这是对己。作为一个执行制度的范例，诸葛亮既没有因为他对马谡的私人感情而随意改动制度，也没有以自己的特殊地位而置身于制度之外。

制定、执行制度的主要目的是实现凝聚力，为此必须遵循两个原则，一是实事求是、二是攻心为上。

实事求是，就是要体现制定时的可行性和执行时的严肃性。有很多企业的制度形同虚设，其最大的原因就是制定时脱离实际，不具可行性。结果因为无法执行的可以不执行，很自然地那些可以执行的也就不执行了。实事求是的制定、执行制度，才会有制度的生命和作用。

攻心为上

攻心为上，最直接的体现了制定、执行制度的目的性。有没有凝聚力，主要从人心向背上来判断，攻心为上就是要通过制定制度和执行制度来达到团结一致的目的。诸葛亮斩马谡不是为斩而斩，而是为了攻心。他不仅是要让马谡心服，更是要让马谡以外的所有人心服。这就是诸葛亮为什么在打胜仗和打败仗时都能获得凝聚力的原因。

企业管理体制上的问题不同于事务性问题，事务性问题不会影响大局，同时也容易解决；而体制上的问题，则往往带有全局的性质，而且如不及时解决，会直接影响企业的前途和命运。在这个问题上，李嘉诚深谋远虑，费了很多心血。

李嘉诚摈弃了家族式管理，而钟情于东方民族的老板族氛围。西方经济学家探索日本经济起飞奥秘时发现，日本企业的家族氛围浓郁，其商业文化带有厚重的儒家文化特色。这可能正是日本经济创造了奇迹的重要原因。

李嘉诚觉得中日同属东方文化体系，日本企业的经验也值得借鉴。李嘉诚少年时接受的教育，是以儒教为核心的传统文化。在他的公司内部，自然带有儒教色彩。

李嘉诚善于吸收新事物，又绝不人云亦云，他对任何事都有自己独到的看法。

他认为，我看过很多古圣先贤的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。

在对儒家思想的运用上，他吸收了宽厚为怀的仁爱思想，并与西方的民主自由思想整合。例如，日本的一些企业，在新员工报到的第一天，通常要做埋骨公司之类的宣誓。李嘉诚从不苛求员工做出终身效力的保证，他是通过一些对员工有益的事，让员工觉得公司值得效力终身。所以，在长实的发展过程中，并非没有跳槽的，但公司行政人员十分稳定，流失率极低，可以认为微乎其微。

李嘉诚认为，要吸引及维持好的员工，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。

李嘉诚对员工既宽厚，又严厉。长实的员工道，如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他急起来，恼起来时，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。

李嘉诚的骂，不是喜怒无常的乱骂，总是骂到实处。当然，也有骂错之时。一旦骂错了人，他也会知错就改。往往在他冷静后，便会向被批评者赔礼道歉，认为明道理。

一般而言，在长实公司，越为李嘉诚看好的职员，所挨的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的锤打之后，通常又能升职和加薪。

汇集中西方文化精粹的李嘉诚既有重情义、讲仁德的一面，又有拼强手、抢先机的另一面，这种中西融合的经营方式和理念，在很多老板中并不多见。

在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家族性统治，而更看重西方公众公司的那一套，即公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。他认为，如果他的儿子不行，不会考虑让他们接班。只要事业能发展，他不会在乎是家庭内还是家族外的人执掌大权。

按照中国的传统观念，子承父业乃天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。确实，商场来不得半点感情用事，将家族事业发扬光大，这才是最重要的。相比之下，谁来主管并不重要。

李嘉诚常认为，惟亲是用，必损事业。

惟亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对外人不信任。这样一来，必定会严重挫伤外人的积极性，不利于事业的发展。

20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，想来李嘉诚的公司做事，都遭到他委婉拒绝。

对此，李嘉诚认为，我老是在认为一句话，亲人并不一定就是亲信。员工员工要跟他相处，日子久了，员工觉得他的思路跟员工一样是正面的，那员工就应该可以信任他；员工交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做员工的亲信。

香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚认为，任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。

在人才使用和管理上，李嘉诚确有高人一筹的眼光和胸襟。

家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以显赫一世，但很难维持第二代的辉煌，更难像一些具有先进管理制度的家族企业百年兴盛。

当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期相对较长，不像华商握一握手，便达成决议。

李嘉诚中西合壁，各采其长，因而形成了自己的独特风格。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成并实施了决策——这是李嘉诚的风格。

经过多年思考的探索，在李嘉诚的现行管理体制中，既有老、中、青相结合的优点，又兼备中西方的色彩，可以认为是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，李嘉诚可以认为是这一商业帝国的绝对君主，但在集团内部，却丝毫看不到家长制的影迹，它完全按照现代企业的管理模式运行。

不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许许多多。

当然，不只是李嘉诚，任何大老板都有自己独特的管理风格。这种风格的形成，一方面靠学习别人的长处，一方面靠自己在实践中摸索，根据企业自身特点进行整合，因此既不能轻视管理，也不能图省事，照搬别人的经验，非得花费心血自己研究不可。

感情投资

老板们常有一种不必要的担心，就是老板与员工之间一旦形成了融洽和谐的感情关系是否会影响管理的严格执行？因此有些老板虽然从心底需要友谊，但在工作环境中不敢发展与员工之间的正常友谊，甚至人为地设置一道鸿沟，把自己从企业的感情世界中隔离出来，并以有利于老板的权威感和神秘感，是老板为事业付出的必要牺牲来聊以**。

事实上，这种担心和做法是一种因噎废食的方向性错误。因隔离产生不了解、因不了解产生神秘，所以神秘感可能从隔离中产生，但权威感却与隔离无关。权威感来自历经实践对其判断力的考验，在观察者心目中树立的信任。这种信任以其对权威者的本质了解而不受隔离的影响。

严格管理和融洽感情应统一在共同的事业目标上。在成熟的企业中，这二者就是这么神奇而又正常地相互依存、相互促进。老板和员工之间存在着对共同事业的共识，对共同事业的感情，存在着为了共同事业而配合的相互理解。有了这种感情基础，大家充分理解实现事业目标对每员工的重要性，人们就能从心底里赞成和接受严格管理；反过来认为，只有在严格管理下，人际关系才能摆脱那种不讲原则、不分是非的庸俗模式，才能建立那种真正的、为严格管理提供实行基础的融洽感情。