读书阁

第三章把事交给合适的人去做（第1页）

第三章把事交给合适的人去做

授权并非只是把不同的工作交给别人而已，它予你机会完成更多工作。如果员工对工作似乎缺乏兴趣，可能是你根本不想给他们做。工作委派后，你要勇于按照自己的信念去做，及信任别人能像你一样胜任。

发挥员工的智慧

陈平是西汉时期的丞相，有一次，皇帝问他：“全国一年判决多少案子，收多少钱粮？”他回答：“这些事，你可以去问主管部门。丞相只主管群臣，是不管这些事的。”

在团队管理中，聪明的领导者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

阿尔弗雷德·斯隆曾任通用汽车副总裁。任职期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最多股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部体制的概念。斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用获得了较快的发展。

根据斯隆的“组织管理、分散经营”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司集中管理就要多些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件，几个部门是可以共同生产的，但各都门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，有利于企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

有一些大企业是第一代主管创办起来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这种情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管也具有强大的约束力。太平鸟集团有限公司董事长张江平，给了所有商人这样一个建议：“跟手下的人像朋友一样相处，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”

做领导就要懂点领导艺术，“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人”。只要学会授权，既轻松了老板，还满足了员工，何乐而不为呢？正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的授权之道。不善于用“兵”，但是善于用“将”。善于用兵与善于用将相比，后者显然高明多了。能够成功地授权，便可以获得成功。那么，为了公司的利益，如何最大程度地发挥集体智慧的作用呢？由于不受进度表的限制，这使得决策市场能够在收集信息并提供客观答案等方面有出色的表现。不过这一点也是它的最大弱点，因为它需要有人来提出问题。了解了集体决策的优缺点，经理人不必对它的效力感到不安。企业必须将汇集并处理在地方层面产生的隐性和战术性知识纳入战略计划的一部分。这些知识还必须有一个目标导向。对于想充分发挥集体智慧的企业领导来说，这就是挑战。

曾看到过这样一个案例，某外资企业香皂生产线上的香皂盒出现一定比例的漏装现象，也就是说，有些香皂盒里面没有装香皂就下了生产线。针对这个难题，这个外企召集了几位博士学位的工程师来攻克，经过半年多的努力，耗资数百万美元后，解决方案终于出来了：在生产线上设置了一个类似于X光照射的设备，就像乘坐火车和飞机前的安检设备一样，没有装肥皂的空盒马上就能被透视和检测出来。外企管理层对这个方案很满意。

面对同样的难题，中国的一个企业则把这个问题交待给了生产线上的一位小工，让他想出解决的办法。这位小工冥思苦想之后，给出了解决方法：他把车间里常见的、为了通风降温的两只大铁风扇，放到香皂生产线的两侧，对着生产线上的肥皂盒狂吹，没有装上香皂的空盒，因重量轻，很快被风吹下生产线，而装了香皂的盒子，因为重一些所以依然在生产线上。同样的难题，一个企业花费了数百万美元，而另一个企业则只用了两台大风扇就把难题迎刃而解，员工的智慧不可忽略啊！

处理好集权与分权

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。

所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要考虑的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

在实际工作中，集权若发挥得好，有如下优点：政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏自主性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。

集权和分权的划分当依据以下原则：第一，可能损失原则。凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大，应由领导决策。第二，责任范围内原则。一项重大决策需由领导承担法律责任的，就慎作决策。第三，决策范围原则。凡需做出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由领导决策。第四，监督考核原则。凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由领导决定。第五，任务性质原则。各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由领导作决定。

从集权与分权的程度上来看，世界上没有绝对的集权，更没有绝对的分权，是“三七”开，还是“四六”开，完全取决于组织的实际情况。从这个意义上讲，“合适的就是最好的”。那么，哪些因素会影响集权与分权的关系呢？

首先，取决于企业自身的制度安排。就企业制度体系本身来看，它无非包含三个层面：法人治理结构方面的制度，如董事会、监事会、总经理办公会等方面的规章制度，企业生产经营方面的规章制度，以及作业层面的制度。如果企业自身的制度体系是充分的、适宜的和有效的，那么企业集权的程度可适当减少，分权的程度可适当增大；反之，则应加强集权控制，适当减少分权。

其次，取决于人的因素。现代管理理论认为，领导其实主要做好两件事，其一是做决策；其二是用好人。管理者与被管理者说到底是一种委托代理关系，“建立有效的委派系统”是其应有之意。如果被管理者能够认同并践行企业文化，有着较好的工作态度和工作能力，绩效表现很好，那么集权的程度可以适当减少，分权的程度可适当增加；反之，则应加强集权控制，减少分权，必要时给予岗位调整。

再次，取决于企业所处的阶段。一般来讲，在企业的创业期，由于企业还很弱小，资源掌握的比较少，发展还不够稳定，如同“激流中的一叶扁舟”，为了化解系统性风险和企业自身的风险，则应加强集权；而当企业进入一个稳定成长的阶段，适当分权的风险性会相应减少，并且制度体系也比较健全，因此可适当增加分权。此外，企业如果处于危机时机，则应调动一切能够调动的资源，发挥集权的优势，以战胜危机。反之，如果此时过度的分权，就会使资源造成严重的分散，不利于握紧拳头，摆脱困境。

最后，还取决于业务本身的性质。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”，说明了财务管理在企业中的重要作用。在执行中的三个流程中，人员流程就排在了战略流程和运营流程的前面。因此，对于人力资源和财力资源的管理和控制，应偏重于集权，分权则为辅之。

上述四个因素，影响着集权与分权的程度。但在实践中如何对集权与分权进行合理的管理和控制呢？这主要有两个方面需要重视，其一是合法性，其二是控制性。所谓合法性就是依法治企，就是按照规章制度、规定程序办事。在制度体系的框架下，子公司依法享有企业经营管理的权利，但制度规定要报母公司审批或案备的事项，需及时、全面的上报，并主动接受母公司的监管和指导；母公司依法享有重大事项决策的权利，并及时帮助子公司改进管理，提高绩效。对于控制性，就是说母公司要加强对子公司生产经营情况的掌控和了解，实时掌握子公司发展的动态，同时通过预算管理和绩效考核等管理工具，提高对子公司的控制力度；子公司要通过定期述职制度、经营会议、信息报送等多种形式向母公司提供及时准确的信息，以让母公司全面掌握经营情况。

正确处理好集权与分权的关系，有利于发挥两个管理主体的积极性和创造性，这需要在今后的工作中不断总结经验，不断提高目标达成的有效性，为实现组织战略和组织任务发挥重要作用。

授权时要注意的原则

领导者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权；相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。

合理地分权与放权不但能让领导从繁琐的事物中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。合理地分权和放权，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导。同时也能培养下属处理问题的能力。但授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。

一般来说，管理者在授权时要遵循以下原则：