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第三章把事交给合适的人去做（第2页）

1。授权的技巧性原则

授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授给下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动。授权的形式和方法有：一般授权。这是领导者对部下所作的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分四种：一是柔性授权。领导者对被授权者不作具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地作因时因地因人的相机处理。二是模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。三是惰性授权。领导者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。四是特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。

2。严格说明授权的内容和目标

授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

3。考虑被授权者及其团队

有些时候并非要对个人授权，而是要对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，造成不必要的浪费。

另外，领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。

4。信任原则，用人不疑

领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，领导可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也会变得毫无意义。

5。考核

授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作足否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准，则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。

6。权责一体

权责一体授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样一方面约束了被授权人；另一方面也有效地保障了工作的正常。对于熟谙授权知道的领导来说，他的职业道路是可持续发展性的，路会越走越宽，职位越高工作起来越得心应手，因为他们已经懂得了授权艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。

正确授权的步骤

如何调动下属工作的积极性是领导工作中的一个难题，充分授权是解决这一难题的重要方法。著名管理学家法约尔早就提出“集权和分权”是管理的重要原则之一。由于管理者和下属的价值观经常发生变化，因此集权和分权的程度也经常会发生变化，这要根据具体环境来决定，并使管理者和下属的利益都得到最大的满足。在经济全球化的今天，管理中的授权运动受到两种力量的推动，一是决策的需要；一是内部管理的需要。前者指企业要想在全球竞争中获胜，就必须能够进行快速决策和迅速变革，而得到第一手信息的往往不是跨国公司总部的最高决策者，而是子公司的部门经理，为了使决策迅速而有效，必须将决策权移至最基层的部门;后者指管理者的管理跨度增加，事无巨细的管理已经过时，管理者必须授权给他的下属以解决内部管理的需要。

一般来讲，成功的授权分为三个步骤：

1。明确责任。授权就是让下属分担责任，而责任就是工作任务。领导者要为下属清晰地解释任务的内容，明确地划分责任中心，使下属在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要领导者在授权前要广泛掌握信息。明确工作任务后，就要向下级指明完成任务后应取得哪些预定结果，达到什么预期目标。明确责任是领导者授权取得成功的重要因素之一，领导者在分配责任时必须规定：下属应达到的预期目标；下属应负责从事的活动范围和任务；检验下属工作的标准。

2。授予权力。在授予职权的过程中，领导者不是简单地将职权一放了之、撒手不管，允许下属相机抉择地任意行事，而是继续履行领导者的必要权力和义务，支持和监督下属的行为。要使下属明确领导者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、劝导、指点和协助。领导者必须作到：要求下属制定一个有效完成任务达标的方案；审议、讨论并修改下属的方案，达成共识；指出要注意的问题和隐患，提出预防和处置方法。

3。监督检查。权利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。汇报决不是可有可无的，也不是下属凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向上级汇报工作的进展和结果的义务，而且汇报是自觉、自愿、自动进行的。但在现实中，下属并不总是自觉自愿地汇报工作，这更需要领导者做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。

授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当往往比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：

1。择人授权。即根据下属的能力大小和其他个性特征等区别授权。能力方面，对于能力相对较强的人应多授予一些权力，这样既可以将事情办好，又能培养下属的综合能力;对于能力相对较弱的人不宜于马上授予重权，应对其多扶持并过渡一段时间以培养下属的适应能力。性格方面，对于性格外向型的人，授权他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功;对于性格内向型的人，授权他分析和研究某些问题容易成功。

2。当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人了解，领导者授予了谁什么职权，权力大小和职权范围是什么，从而避免在今后的工作中出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。

3。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。成功的领导者会正确对待下属所犯的错误，特别是被授权者开始还要有一段适应期。此时应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过而不是马上收回权力。如果授权后立即变更会产生三个不利因素：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误;二是此时再更换人员会使人心涣散，而且新上任者也不一定就能把事情完全处理好;三是容易使下属觉得自己并不一定受领导者的信任，有一种被欺骗的感觉。

4。授权不授责。组织管理原则中一直有权责对等原则，但授权却是例外，授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有权力这一职位就没有必要设立。而授权对于领导者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，授权的实质就是请被授权者帮助上级做事，是一种委托行为。授权以后，当被授权者能够胜任时，说明授权正确并给予被授权者一定的奖励和表彰;但当被授权者不能胜任时，领导者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。

5。授权有禁区。在授权问题上存在禁区，有的多授权好，有的少授权好甚至不授权更好。领导者应该注意以下情况是授权的禁区：企业长远规划的批准权，重大人事的安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。以上权力一般由最高决策层掌握，如果安排给下属应慎之又慎，以防止权力失控或“反授权”情况的发生。

此外，授权需要注意的几个问题：

1。重视授权制度建设，提高员工素质，为形成有效的激励约束机制奠定基础。制度的好坏关键看它能否建立调整人们之间的责、权、利关系的合理规则和良性机制，以达到人尽其才，物尽其用。好的授权制度就是能够使上下级之间共同发展的制度，就是能够充分调动员工工作积极性的制度，同时去预防、减少、限制有损企业利益的事情发生。

2。加强与下属的沟通，适当参与下属对重大问题的决策。上下级需要有融洽的合作关系，在工作中互相配合，互相补充，才可以形成有凝聚力的集体，因此平时的沟通就尤为重要。如果缺乏沟通，各自为政，就会造成交叉工作、重复工作，并会使集体失去战斗力。上级只有不断地与下级沟通，将自己的想法向下级传达，才能将准确的思想表达出来。同样，上级一般是很难完全了解下级的工作情况，长期下去就很容易导致上级对下属的猜疑。此时下级就需要不断积极的与上级沟通，使上级能够清楚你的工作情况，避免猜疑。