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第七章激励让员工创造更多价值（第2页）

在很多成功的跨国企业里，职位越高，工作时间越长已是不成文的规例。普通工人和文员通常可朝九晚五准时上下班，而部门经理、主管等往往每天要工作十个小时，而最高层的管理人员一天工作常十四五个小时，有时还把星期六、星期天赔上。低层员工加班一般都有加班费，而管理人员没有一分钱加班费。

尤先生是某电脑公司的老板，公司还处于创业阶段，他尽量消融老板与打工仔的隔阂，所以公司里没有“经理室”，也没有“大班椅”，只辟有一间精致的会议室会客。尤老板平时衣着很朴素，一套比较贵重的西服只在谈生意的时候才换上……他常说：“员工没有下班，我也不下班；员工没有穿上名牌的时候，我也不穿名牌。员工没有吃上燕窝，我也不会吃鱼翅。”尤老板买的第一辆车是一辆捷达，并宣布，买车是方便公司做业务的。老板平时骑自行车上下班，如果哪位员工要去接客人或者访问客户，只要有车牌的，都可以开车去。尤老板这种与员工同甘共苦的精神，让员工在条件差、待遇低、工作辛苦的恶劣环境下，一心一意跟着他创业，员工的流失率极低。在短短三年内，成长为有一百多名员工的小有规模的电脑公司。但是，我们也常常可以看到另外一种企业领导人。一方面公司员工工资较低，平时生活拮据；而老板一身行头都是名牌，还常常情不自禁地在员工面前吹嘘一双皮鞋花了上千元，手表要15000元之类，有的甚至带着“小蜜”在员工面前抛头露面，试想员工会爱戴这样的老板吗？会对这样公司讲奉献吗？

因此，作为团队领导，对待下属要以义为重，能与部下同甘共苦。具体说，可以从以下两点去做：

一是当企业处在逆境中时，与部下同心协力，哪个团队都有运气不佳时，哪个主管也都有身处逆境的时日，这时，一个出色的主管应做一个好的舵手，看准方向，动员所有部下共同努力，充满自信面对困难，这时千成别端着架子，指使别人。危船上你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。

二是时来运转，莫忘难兄难弟。当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的主管会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人。一旦主管的魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，难兄难弟不会再为你效力，新来的人会望风而逃。这时不妨慷慨解囊，为部下加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不可排斥有功部下，落得骂名。

一个公司的发展壮大依靠主管与下属共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为主管，一定要做到与部下同甘共苦，安不忘危，才能使事业蒸蒸日上。

激发下属的参与感

在企业管理中，管理者和下属永远是一对矛盾体。管理者要想提高管理水平，总要不断地改善管理办法，增添新规章，推行新方案；而下属则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行时不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。

这两种心理交织在一起，就会有矛盾，就会影响工作的时展。虽然领导可以做出硬性规定，强制下属无条件执行，但效果未必好，有时还会适得其反。每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行了的并非自己的发明，只是因习惯而被认同属于自己的东西了。基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是“参与式”的管理。所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

在一个团队中，在需要改善管理方法时，让所有的人参与决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。这种做法看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论时决定的，所以在执行时会受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。增加参与感，使员工有受到重视的感觉，心情愉快地开展工作，这是管理者所期望的企业氛围。管理者怎样激励下属的参与感呢？

1。鼓励不同意见。尽管许多企业都在消除层级制度，让组织扁平化，但是强大的文化和公司规范仍然排斥不同意见。你必须努力从员工那里收集直接反馈，特别是唱反调的意见。在较为开放的文化中，老板们会认为这个问题并不常见。但要考虑到你团队中的所有成员，尤其是那些来自不同年代、文化或职业背景的员工，他们的声音可能淹没在其他同事的畅所欲言中。私下单独交谈的方式，会让你得到更多。

2。突出重点。通往地狱之路是由良好的愿望铺成的。有些企业管理者愿意听取不同的意见，但是却以散漫的方式来听取这些不同意见，尤其是在“把所有想法都摆在台面上”的会议中。问题是，除非会议的时间可以拉得很长，否则议程安排越多，每个人发言的时间就越少。如果你设定了时间限制，最终只能将议程的各个部分草草过一遍，这会让员工感到不安。

3。不坚持必须做决策。传统的管理智慧认为，有缺陷的决策好过没有决策。毕竟，你随时可以改变方向，并且至少还可以从错误中学习。实际上，如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定。不妨考虑这样一个决策流程：虽然决策过程也许较慢，但是产生的决策即便不能取得一致同意，也能为每个人所接受。

4。谦虚。尽管谦虚是一种美德，却往往与基本的恐惧相冲突。许多新管理者急于证明自己，导致下属无法畅所欲言，也就无法从下属的经验中获益。如果你发现自己在卖弄过去，请立刻停止喋喋不休，并向大家道歉。你只是在展现自己缺乏安全感。讲述自己的经验要简明扼要，并且只在和解决下属的问题相关时才谈。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。

5。认真倾听并表现出来。总的来说，管理者现在变得越来越善于倾听员工意见。但是，他们所带领的团队并不一定都看到了这一点。沟通是多方面的。人们会注意你的身体语言，观察你在看什么，你的手在做什么。开会时，你可能很难记起这一点，但管理这类信号其实非常重要。

6。承认力有不逮。解决问题是所有管理者自我意识的核心，找不到解决方案时，他们就会感到缺乏信心，无法胜任工作。所以，每当遇到困难时，有些管理者就会试图当场找到答案。要获得成功，管理者必须更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者。如果愿意承认“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”，这就意味着更好的管理技能。

7。注意事项。企业员工的工作积极性一定要调动起来，员工是企业发展的动力，没有员工的热情是不行的，调动他们的工作积极性，提高生产效率，创造更多的效益。

放下架子，赞美下属

职场上，不仅需要下属能经常给上司拍马屁；有时候，上司也要学会多赞美一下下属。赞美别人是一种神奇的激励方法，也是职场上激励下属不可或缺的手段。所谓激励是指一切协助达到满足个人需要的欲望或动力，这其中包括过程、物质或态度。激励员工，是指管理人员通过一些刺激或方法，协助员工达到公司及个人的预期目标。

许多企业领导认为，称赞下属太多，下属可能因此变得骄傲自大，会松懈。这是一种错误的观念。身为一位管理者，最重要的工作之一，就是成为一个为下属喝彩的领导。这个意思是说，一个管理者必须是第一个注意下属优秀表现的人，并且称赞他们。

在公司里，无论他们是管理人员也好，还是一般人员也好，都希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的一点儿肯定。假如一个员工老是得不到肯定的话，那么他今后肯定会失去对工作的兴趣，失去对工作的主动性。上司如果了解员工这一心态的话，可以随时给员工必要的鼓励，以达到激励士气、鼓舞人心的效果。

同样，下属呈上的是最好的工作作品，而你却视而不见，这样很容易让下属感慨，觉得何必这么辛苦工作，何必要求自己做这么多、做这么完美。所以，工作质量就会因此而渐渐下降。他们的工作表现必定也会变差。毫无疑间，任何人都是需要激励的，需要被别人承认的。因此，当一个人费尽心思干完一件事后，你至少应对他说句:“嘿，干得不错。”对于员工，不论他们的想法多么少，他们的建议多么微不足道，上司只要发现，就要给予适当的鼓励，即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感到你对他的关心。听了这句话，员工的工作心态也会变得轻松多了。

通常情况下，上司对员工的衡量标准大致如下:工作是否达到了目标，对事业有无贡献，是不是进步了，有没有造成损失。有些上司硬将这几点放在一块作为评价的标准，未能同时达到的就不加以奖励。但事实上:能同时达到这些标准的员工几乎没有。因此，作为上司应从鼓励员工的愿望出发，只要员工能达到其中的任何一项要求，就应当给予奖励。

人都有一种渴望被认可的心理。每一个员工都希望别人对自己的成功表示赞扬，达到自己的心理满足。作为上司要充分认识到这一点，这种方法不仅不用花费较大的心血和资金，还简单易行，产生的效果也比较理想。国内外的实践经验和相关研究都已证明，赞扬是最好的激励方式之一。如果领导者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。因为，领导就是权威，领导的赞美就是对下属的肯定，领导的赞美意味着下属是出色的，就有升职、加薪的可能性。不过，并不是每位领导者都懂得如何赞扬下属，有些领导者由于没有掌握赞扬的技巧，往往还会弄巧成拙。

通常情况下，领导者在赞扬下属时应注意以下三个方面。

第一，讲究赞扬的场合。这里所说的讲究赞扬的场合，就是说要让赞扬更具隐蔽性。通常情况下，领导者当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时还会让下属怀疑领导者赞扬的动机和目的。如领导者在下属面前赞扬另一个下属，就会让被赞扬者有一种想法，“是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气”。而如果增加了赞扬的隐蔽性，让不相干的“第三方”将领导者的赞扬传递到下属那里，就可能会收到更好的效果。

一个有效的办法是，领导者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬，会感到更加真诚和可信，进而更加激发出自己的工作热情。

第二，赞扬应真诚，做到实事求是。领导者赞扬下属时，贵在实事求是。同时，领导者的赞扬也应发自内心，不要为了赞扬而赞扬。如果下属感觉到领导者是在故意地赞扬，就会认为领导者是虚伪的，有可能会产生逆反心理，容易让下属感到与领导之间的距离，从而形成不信任感。实际工作中，领导者在赞美下属时，语言要具备应有的热度。如果任意贬低下属的优点或成就，那么就会打消他的积极性，影响今后工作中的态度。但是不适当地拔高了下属的成就，人为地加上成就本身不具有的价值、意义，甚至流于俗气地夸捧，那么也会产生不良影响。从而使受到赞美的人产生盲目自大的心理，误以为自己确有那样的成就，从而坠入“只见树木，不见森林”的迷雾之中，泯灭了发奋图强、努力开拓的意识。更可怕的是，有时还会造成其他下属的心理失衡。因为，对于名不副实的“典型”，人们常会由不服气到猜疑，甚至讨厌。果真这样，不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的凝聚力。甚至还会给领导增添许多不必要的烦恼。

因此，赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。这是因为，被赞扬的下属会由于领导者的赞扬而把类似的事做得更好，也不会使其他下属产生嫉妒心理，反而会促使其他下属以这件事情作为以后的工作榜样。