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第七章激励，让员工创造更多价值

激励是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情的重要关键。科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

给员工最想要的东西

在团队中，凡属全体成员的福利，一般不会被员工视作激励，有时甚至会被当作是一种“权利”。关于薪酬研究的大量事例表明，薪酬福利在实施过程中最为关键的便是“投其所好”，即给予员工所想要的东西。比如，除货币这一最具价值的工具外，还有经济性福利（额外收入、超时薪酬、住房津贴、交通补贴、伙食补贴、教育培训补贴、医疗保健、带薪休假、文化性福利、金融福利、其它生活福利）和非经济性福利（咨询服务、保护性服务、环境保护、参与管理等）。针对不同的对象，上述福利又可分为全员福利、特种福利、特困补助等。

作为管理者，应设法了解员工各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。现将大多数员工的共同需求开列出来，但望管理者谙熟于心。

1。公平的报酬。报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入，是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。偏离按劳分配准则是令人恼火的。如果人们认为唯唯诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机。在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。

2。升迁的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前之故。这时企业就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重的家庭负担的员工来说，情况更是这样。

3。有趣的工作。热爱一项工作是做好这项工作的前提，许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、整洁和舒适的工作环境，但如果他们对工作不感兴趣，那么再舒适的工作环境也无济于事。当然，不同的工作对不同的员工有不同的吸引力，同样的东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能是糟糠。因此，管理者应把主要精力用在判断人的能力大小和兴趣方向上，认真负责地为你的员工选择和安排工作。

4。公司的赏识。人与人之间如果维持冷漠的态度，不仅自己活得很累，也会在无意中伤害别人。员工谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于公司整体，是公司整体的一部分。所有的员工都希望得到公司的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是公司的主人，而不是苦力。

5。开放的管理。让下属全面了解公司的发展计划及努力方向，才能激发他们的工作热情。一个公司要想快速发展，就必须将公司经营理念和发展目标明确化，把企业发展目标转化为员工的使命。员工越了解公司目标，使命感越强，公司的向心力越大。下属非常希望管理者和他们所服务的公司都是开放的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。如能充分告知，员工不必浪费精力打听小道消息，从而更专心地投入工作；若未充分告知，员工会对公司缺乏归属感，能混就混，混不下去就“跳槽”。

6。更大的权力。企业的成长，要靠员工的努力，管理者要把员工看成比自己伟大，充分信任他们，放权给他们，才能使员工养成独立工作的能力。授权不仅仅是封官任命，管理者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权。管理者要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。授权应注意把握好两点：一是让所有相关人士知道被授权者的权责；二是一旦授权就不再干涉。

7。正面的回馈。企业管理千头万绪，其中最困难的是用人。认可下属的努力，不但可以提高工作效率和士气，同时可以有效地建立其信心，提高员工的忠诚度，激励他们接受更大的挑战。有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。管理者有责任对下属的工作给予正面的回馈，以加强他们的自信。为了充分调动员工的积极性，必须使他们相信，他们的努力会使工作富有成效。

8。必要的培训。一家不肯花钱培训职员成才的公司，不可能成为有前途的优秀企业。成千上万的企业，包括那些曾经盛旺一时的大企业，都因为不舍得在人才培训方面作投资，先后在企业界衰退以致消失。支持员工参加职业培训，如岗位培训或公司付费的各种学习班、研讨会等，有助于减轻疲沓情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。下属的最大心愿，并不是高薪水，而是取得更大成就的能力，谁能给他能力，他就会给谁卖命。

9。不同的员工对这些需求和愿望的侧重有所不同。对一位员工来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。鉴别个人需求对管理者来说并非易事，员工嘴上说想要的，与他们实际想要的可能是两回事。作为管理者，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性，要让他们为你效力，需要更细心地体察。采用何种方式激励员工，应视他们的情况而定。

慷慨地把钱给出去

在激烈的商业竞争时代，为了提高生产力，管理者必须要善于激励员工，而且要慷慨大方，而不能让员工感到是在拼命地压榨他们。当然，对于什么样才是慷慨，每个员工想法各不相同，所以我们也无法准确划分出慷慨与吝啬的界线。

当然，这种慷慨也不可能是讨价还价之事。作为一名管理者，当你付出时，不去期待太多的回报。反而会因此得到的更多，如果你对员工付之以慷慨，他们会表现得比你更加慷慨。当然少数员工可能会利用你慷慨之便，但你很快就会知道这一点，并且相应作些处理。因此，企业领导应该毫不犹豫，把该发给员工的钱发出去，虽然，这种花费有时由公司支出，有时你得自己掏钱。作为领导，你要在这一点上做出必要的牺牲，而不是在任何事情上对费用斤斤计较。有些费用你必须自己掏出，如买饮品、赠送新年贺卡、当员工生病时送上束鲜花等，如果你过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上时，员工们迟早会会发现这一点，并认为你极不真诚。

作为老板，牺牲一点自己的费用也许极为值得，这也是你向员工作反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报。尽管你花费的费用比较多，但毫无疑问的是，员工们在你的激励之下会拼命地工作，最终你会得到更多的回报。

2010年，重庆乡村基快餐连锁公司成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业，上市当日，股票开盘价为25美元，较1650美元的初始定价高出515％。这样，乡村基创始人、川大校友李红的“身价”上涨至34亿美元，换算成人民币超过22亿元。据了解，此前乡村基上市每股定价为165美元，但当日开盘价高出约50％，本次乡村基共发行500万股美国存托股，每存托股相当于4股普通股。在不考虑承销商行使超额配股权的情况下，本次发行规模为8250万美元，超出原定规模18％。据乡村基招股书显示，创始人李红和张兴强夫妇持有乡村基5320万股，占比6640％，拥有绝对控股地位，所持股份价值约21945亿美元（约合13亿元人民币）。

此外，近200位乡村基的中层管理人员，2010年初以每股一美元的价格，获得了公司“原始股”，而李红也被号称“重庆上市企业最慷慨老板”，她拿出超7％的股权进行了员工股权激励，总价值约3亿元人民币，不少员工都在一夜之间成为百万富翁。

慷慨是企业管理者价值观的一种体现，其中也包括他如何评价员工的价值。生活中，不乏许多小气的老板，他尽量避免掏自己的腰包，当所有的员工都到了时，他会找个机会离开饭馆；当账单递到桌上时，他会找个借口离开；当大家倡导捐款时，你会找不到他的身影。当然，这些人很快就容易被人看透。作为老总，你当然不能成为这类人中的一员，这样虽然看来省下了一点开支，但这种逃避行为给自己的工作将造成许多问题。

慷慨地把钱给出去！这是一条重要的用人原则。这既是一种奖励，也是密切关系的一种方式。对一般人来讲，当我们得到别人的东西时总是感到快乐，因为我们过于强调拿来而不是给出去。当你成为一名老板时，就有了一种与众不同的机会。遵循这种给出去的原则，你将会获得无穷无尽的成功。近年来，社会上出现一种论调，员工激励靠的是成功的企业文化来影响和激励员工，物质激励是次要的，果真如此吗？恐怕事实并非想象的那样。原因在于，根据管理学原理员工是“经济人”，薪酬是员工获取生存和发展的基本物质保证，而且，如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。目前，企业的物质激励主要由企业的薪酬制度来体现。企业要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。薪酬制度要体现公开性和公平性，即首先要让员工都知道，做出什么贡献应该得到什么报酬；其次要有一个衡量员工业绩的客观标准，即让员工心服口服的绩效考核方式，使员工的贡献与回报成正比。

在一个企业里，最令员工沮丧的是，自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后，没有引起领导的重视，没有得到期望的特别奖励，得到的报酬和其他业绩平平的员工相同。如果企业存在的这种薪酬制度得不到及时改善，久而久之，业绩优秀的员工就会变得麻木或不以为然，他们的工作积极性、创造性将慢慢消失殆尽，最终，损失最大的还是企业本身。因为，没有激励的员工其工作效率和业绩都会大打折扣，员工的个人效率对企业的整体效率起着关键性的作用。当然，物质激励与精神激励也是相辅相成的。例如，送业绩优秀的员工去培训，给他们继续深造的机会，给员工充分授权，让他们有更多业绩，给员工以公平竞争晋升的机会等等，这些对员工来说既是精神鼓励，又隐含着物质激励。

有经济学家认为，无论一个国家，一个地区，还是一个企业，人才外流的原因既有外部的拉力——外部精彩的世界吸引着他，也有内部的推力——糟糕的内部环境把他推了出去。人才外流的主要力量还是主要来自企业的内部，因此，企业为留住优秀的员工，必须完善企业的内部环境，包括制定合理有效的薪酬机制来激发他们的积极性和创造性。

与下属同甘共苦

一个老板，几名员工，再加一间办公室，几个人同心协力，白手起手，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。他们的成功靠的是管理者与下属同甘共苦，患难与共，在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了，又怎么不会使他们成功呢？其实，与人共犯难并不是一件困难事，因为危难情况下，共度难关，同舟共济往往是唯一选择，但困难的是危难过后，苦尽甘来，仍能与下属共享安乐。

历史上，重耳即位之前深得介子推帮助，他即位之后，就论功行赏，功大的封邑，功小的进爵，各得其所，介子推不愿意封，重耳仍把绵山封为介子推的祭田，众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。

看完古代，再来看一个现代的例子。2013年10月2日。就在中国人欢庆国庆盛大节日之时，美国却发生一个令人许多人都无法理解的政治悲剧：美国联邦政府被关门了！由于美国“国债”突破167万亿美元“债务上限”。政府想要继续借款运作，需国会提高“债务上限”。但众议院提出的临时拨款议案，附加了“推迟医改法案”等条件。两院未达成一致。受此事件影响，美国将有许多政府部门关闭暂停运行，大量联邦政府工作人员临时失业，与政府相关的医院、公园等机构也将陷入瘫痪，由此带来对经济的冲击。为了显示和那些被迫无薪休假的政府员工同心同德，同甘共苦，奥巴马总统将减薪5%，也就是把他5%的工资交还给政府。奥巴马的年薪是40万美元。奥巴马决定从强行减赤开始实行的3月1号起，每个月交回5%的工资，也就是大约每个月1700美元。

有位白宫官员的话说，为了支持那些由于强行减赤措施而被迫无薪休假的政府员工，奥巴马总统决定和他们一起分担，作出的牺牲。