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第三章摆正管理者的位置（第2页）

80后管理者要主动接受灌输，只有把自己当成企业中的人，才能最终在企业中得到锻炼和培养，并得以成长，取得成功。

学会掌握一定的度

一些企业家感到苦恼的是，企业中总有些80后管理者缺少一种精神，要么委靡不振，不能昂扬向上；要么怪话连篇，牢骚满腹；还有些人在激烈的竞争压力下，变得忧郁消沉。这种情绪的蔓延，影响和削弱了企业的凝棗力、战斗力。

一个人的能力有大小，可以在一定范围内产生影响力，但在企业中，个人能力大小对企业能力的影响已不起绝对作用。决定企业效率的根本因素是企业制度、企业文化和企业的执行能力。所以，对企业来说，企业更需要的是合适的人，而不是优秀的人。它是从合适的人当中选择优秀的人，而不是在优秀的人当中选择合适的人。从这一层面上看，任何人在企业中都只能是一个分子，这个分子不应该持消极态度、起消极影响，而应该是保持**、乐观向上的。尤其在一个竞争性企业中，需要所有成员始终排斥消极，保持一种积极、主动、乐观、奋进的精神状态。

发牢骚、讲怪话是落后的表现，企业需要乐观向上的人。80后管理者的牢骚，主要表现为对企业文化、公司战略战术、公司领导的评头论足和批评；表现为“会上不说、会下乱说”的自由主义。牢骚的主题无非是以下内容：“我们那个老板，没有什么文化，今天命令你干这个，明天命令你干那个，企业哪里有战略?”“我们老板每天工作到下半夜，简直是一个工作狂，可恨的是让我们也跟着他玩命，唉！”“我们公司几个年轻人真无耻，上班迟到，工作没有效率，就会围着领导转。”“他们头儿又在那儿嘀咕什么事呢？估计好事又没咱的份儿了。什么人哪!”等等。

80后管理者为什么会牢骚满腹呢？第一，是由于就业压力以及由此带来的工作岗位竞争，使得同事间的关系变得紧张起来；企业中曾经以工作努力程度作为绩效评估的依据，现在这种依据变成了工作成果；过去，压倒一切的是亲情、家庭，而现在却是赚钱；生活的节奏越来越快，人们生理和心理承受的压力越来越大，在实际工作生活中又没有更好的途径和方式来缓解和排遣这些压力。于是，发牢骚就成为人们的一种生活常态甚至是工作常态。发牢骚者的心理压力过大，内心有许多其他潜意识的欲望和需求得不到满足，转而表现为牢骚。表面上看似对工作、家庭和某些社会现象不满意，其实是内在的某些心理需求没有得到满足而导致的情绪宣泄。

第二，心理医学认为，常发牢骚是一种心理疾病。发牢骚者存在焦虑抑郁的情绪，临**会表现为发牢骚。心理测试表明，有的人存在抑郁情绪和焦虑情绪，抑郁情绪表现为一种说话带着灰色调，对任何事情持悲观的态度，看不到事物的阳光面和积极面。焦虑情绪的患者表现为经常很烦躁，也容易发牢骚。他们会重复对某一些事件的叙述，这是焦虑情绪的外在表现。

第三，是不成熟的表现。有的人可能存在人格的幼稚和不成熟，他们有理想，但过于理想化；他们追求上进，但在这个过程中刻意地苛求完美。于是，表现出压抑不住的冲动，甚至情绪一失控，在不适合辺的场合发表不适当的言论。无论何种原因的牢骚，对个人、对周围的人、对企业都是不利的。牢骚满腹不仅影响工作，而且也会损伤家人、同事间的感情，更会损伤自己的身心健康，甚至葬送职业前途。

华为总裁任正非在华为高速成长过程中，面对企业中许多员工的心理忧郁，坦然撰文表达自己的关切。他在文中写道：华为不断有员工自杀与自残，而且患忧郁症、焦虑症的员工不断增多，令人十分担。心。有什么办法可以让员工积极、开放、正确地面对人生？我思考再三之后觉得，我们要引导员工理解、欣赏、接受和习惯高雅的生活方式与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。员工不能成为金钱的奴隶。丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力

去工作、有效的奋斗，不是使我们精神自闭、自锁。应该看到，欧美发达国家人民的自律，社会道德风尚是值得我们学习的。欧美国家的人，大多数不嫉妒别人的成功，也不对自己的处境自卑，而且和谐相处。华为的员工有这个经济基础，有条件比国人先走一步，做一个乐观、开放、自律、正派的人，给周边做个表率。当前，一部分华为人反映出来的现象恰恰相反，令人不安。一部分人对社会充满了怀疑的眼光，紧紧地捂着自己的钱袋子，认为谁都在打他的主意，对谁都不信任……这些，都不是华为精神，这些人员是不适合担任行政管理职位的，不管高低都不合适。他们所领导的团队一定委靡不振。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。人是有差距的，要承认差距的存在。

任正非甚至坦承：自己也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症患者，但在医生的帮助下，加上乐观，病完全治好了。所以，他真诚地希望每个患同种病的人，都能走出焦虑症和忧郁症的困境！

80后管理者要学会释放自己的情绪。人生不如意者十之八九，生活和工作中有许多让我们感到愤怒、压抑、悲观、不满等各种各样的情绪，这些情绪必须通过合理有效的途径释放出来——不发牢骚还要学会感受生活。作为企业的80后管理者，是没有发牢骚的权力的。你发牢骚，无论对企业、对老板还是对同事、员工，都会产生不良影响。当牢骚扩散成片，牢骚便成为企业的涣散剂。80后管理者在具体任务执行过程中更不能发牢骚，否则会影响具体任务的执行并成为执行过程中的障碍。

当然，不发牢骚并不是说80后管理者在具体执行任务的过程中不能宣泄情绪。在企业管理中，要学会发牢骚的技巧，并把握住发牢骚的场合和时机。从对象来讲，首先，80后管理者一般来说是不能向老板发牢骚的。这会使老板在评估你的工作能力、评价你所带团队的工作能力时大打折扣。其次，80后管理者是不能向员工发牢骚的。这会使你在他们心目中的威信降低，并进而削弱你的影响力。再次，80后管理者不能向同级发牢骚。这会让同级感到你浅薄、不好合作，降低你在企业中的地位。事实证明，无论什么方式的牢骚、对什么问题的牢骚，总会反馈到老板那里。最后，80后管理者不能向企业的经销商、供应商发牢骚。这会败坏你所服务企业的形象，更会损坏自己的职业形象。而且，这种牢骚同样会反馈到你所服务的企业，对你造成不可估量的负面影响。

如果实在有牢骚压抑不住地要发出来，就要掌握一定的技巧：第一，要学会幽默，特别是学会幽自己一默。第二，要掌握一定的度。

不搞宗派

在企业中，可以有宗教，但绝对不能有宗派。“凡有人群的地方就有江湖，凡有江湖的地方就有恩怨。'‘这是近年来比较流行的一句话。在一个充满“江湖粵怨”的企业中，必然会滋生出一个个派系和山头林立，必然会降低企业的竞争力、战斗力，而且会使企业日渐失去生存的基础。

优秀的企业决不允许内部有宗派主义行为存在。在企业中，拉帮结派，搞小圈子，不是简单的感情联合体，而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。划圈为界，划圈为战，一荣祺荣，一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结；只讲帮内利益，不顾帮外利益;只信任帮内人，不信任帮外人。这种文化具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反企业利益，破坏企业纪律。所以，帮派是企业的毒瘤，任何优秀的企业都要杜绝这种现象的出现。

作为80后管理者，首先应该按公司的规则和程序处理工作中的是是非非，尽量做到对事不对人。其次，自己不参与、不搅和，更不能推波助澜。古人讲，君子有终身之乐，无一日之忧；小人有终身之忧，无一日之乐。孔子在《论语?述而》中有句名言：君子坦****，小人常戚戚。小人之所以常戚戚，在于他们有私心，所以就蝇营狗苟、结党营私，成为企业中的小团体。实际上，在一个企业中，是不允许存在非正式企业小团体的，这样的小团体败坏的是整个企业。

近年来，优秀的企业在成长的道路上也不断在与宗派主义行为作斗争。联想教父柳传志为打造一个没有宗派、具有竞争力的企业，做了不懈的努力，也付出了巨大的代价。他早前曾讲过：联想的很多老

员工都是中科院计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定，不管你有多大的能耐，不许自己的子女进公司。为什么？为的就是怕一家人在公司里边再联合，这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里，只有你暂时不管的事情，绝对没有想管管不了的事情。为什么？因为没有宗派。

“宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。”既然企业中不允许出现宗派，不允许出现小团伙，作为企业中的80后管理者，该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢？

第一，要有大局观。一个心中没有大局的80后管理者，会不自然地陷入小圈子中。

第二，摆正工作关系。一些骨干在工作中喜欢自己当大哥，而把同事、下属当小弟。

第三，保持适当距离。人际关系是每个80后管理者必须面对的事情。如何恰当处理自己在企业内部的人际关系，是你能否成功的关键。许多才华横溢的80后管理者，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理企业内部的人际关系上。在企业中，不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的职业化企业，不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族，但其成长纽带也是契约。所以，80后管理者需要与别人保持一定距离。

把握尺度，是80后管理者避免陷入无谓人事纠纷的关键。这就是说，在企业中，80后管理者要服从企业，培养员工，尊重同级。这三点也是80后管理者要保持的一个恰当距离。

古人讲：君子之交淡如水。实事求是地讲，朋友的形成和维持都是需要条件的，除了情投意合，很重要的一点是，不能有显性或隐性的利益冲突。两个存在利益冲突的人即使曾经是朋友，也常常会使感情陷入僵局。因为人本性是自私的，谁也不可避免。正因为如此，还是适当保持距离好：保护自己，也保护对方。

第四，要学会合作。团结合作表现在企业内部，是企业成员的合作。这种合作，是企业和个人事业成功的共同基础。在合作中，80后

管理者不能太争名争利，要学会把利益让给合作者。只要合作就可能出现利益分割，没有吃亏精神是合作不起来的。在企业内部，一个有远见的80后管理者不但要团结和自己意见相同的人，而且要善于团结那些和自己意见不同的人，更要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。和这些人的合作不仅要有能够吃亏的意识，而且要具有妥协精神。

第五，艺术地处理办公室政治。有时候，在办公室中，竞争存在是客观事实，也很难避免。在企业中的党争形成后，如果非要消灭哪个派别，都会使全部内部关系迅速失衡，很容易造成管理混乱。因此，企业有时也可以允许小圈子有限度的存在，但是必须把握一个底线:不能威胁到企业的整体利益。在这个前提下，也可以利用竞争使各方力量互相牵制，并把双方甚至是几方力量引导到提高企业效益上来。

一般而言，陷入小圈子、小团体等宗派泥沼的80后管理者通常是有能力的人，这些人大多还为企业的成长立过各种各样的汗马功劳。只有这样的人，才有资本、有能力、有威信，也有条件搞宗派。究其思想根源，陷入宗派泥沼的根本原因在于这些80后管理者摆不正个人与企业的关系。

在企业中，一个傲气十足的80后管理者是不会得到老板赏识、企业认可的。原因很简单，没有人能够做所有的事情。不怕犯错误，所有人都会犯形式各异的错误，但如果犯了居功自傲、翘尾巴这样的错误，那很可能就步入了一条职场帀的不归之路。

我们需要明白，在企业中所做的一切，都是企业所赋予的。换句话说，离开企业，80后管理者将一事无成。任何企业都忌讳其成员以

功劳或权力等作为条件来要挟。

为什么偏偏是功臣或权臣容易犯这样的错误呢？根源还在于其没有摆正位置。

联想集团的发展历程中，几乎绕不过的一件事是柳传志当年对孙

宏斌的教育。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与闯劲，在不到两年的时间里，从普通员工被破格提拔为联想集团企业发展部的经理。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老员工都逐渐被他压制，联想分公司

基本都开始听他的指示。面对联想元老们“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控”的告急，柳传志让孙宏斌从联想二把手的位置上直线跌落。