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第四章 80后如何打造高绩效团队（第3页）

树立起你的威信

作为80后管理者，要有效地实现其管理功能，不仅要有权力（职权），而且要有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。主管要成功地管理部门，必须要有威信。管理者其实就是把威信发挥到极致。

威信是80后管理者开展工作必备的一种内在力量，威信高的80后管理者必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，威信不高的80后管理者开展工作便会遇到人为的阻力与压力。有一位颇有见地的管理者在研讨会上，曾单刀直入地告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能。力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议80后管理者要尽最大的努力影响和争取下属的心。假如你们其中之一谁能做到这点，谁就能成为一位称职的80后管理者，而且也可能完成许多不可完成的任务。'‘

历来，称职的80后管理者都十分珍惜在群众中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立良好的自身形象，练就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的亲和豁达，公私分明；有的勤恳扎实，不务

虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，80后管理者树立自身

威信几乎是每一个80后管理者刻意追求的东西。没有威信的80后管理者，比一个普通员工还要糟糕。因为，员工只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。有人用“管理者=实力+威信”来概括80后管理者的特征，突出了实力与威信是构成80后管理者能力的要素。许多人总是强调，80后管理者的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个称职的80后管理者，除了拥有超群的实力，还需要威信。威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管，在下属眼中也显得一无所有！

称职的管理者，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，大部分原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。那么作为刚上任的80后管理者，如何树立自己的威信呢？

在企业里，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。元老们往往由于年龄偏大而激倒减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈管理领导自己。所以当你当上管理者之后，他们很可能摆出一副对你不屑的态度，不配合你的工作，而其他的员工也唯他们马首是瞻，所以要想服众，请先从征服元老开始。其实，征服元老的方法非常简单。一方面元老往往自恃经验丰富，所以你不妨拍拍他的马屁，给他戴戴高帽子，满足他的虚荣感；另一方面元老往往认为你是外来人，有抵触情绪，所以你不妨和他来个“推心置腹”的交流，用沟通的方式打消他的敌视，有此二招，摆平这些“元老”足也！

宋光明是一位新上任的部门经理，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于宋光明的资历不深，现在的地位凌驾于一些元老之上，

“抢"走了顺理成章应归元老们所有的地位。因此当他上任后，出现了有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些元老们对他更是视若无人。

宋光明十分头疼，他深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。一日，宋光明交给一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。宋光明看到，这位元老在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。宋光明觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，宋光明约了这位元老到茶馆坐坐，宋光明亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，宋光明先是大谈特谈从别人那听到的关于这位元老的光辉业绩，又是自叹不如，又是谦虚表示要向这位元老取经。此后，宋光明还和这位元老谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等。总之，宋光明推心置腹地和他聊了很多。

第二天宋光明一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着元老交上来的月度计划。看来，要征服元老，就要努力和他们多沟通。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑贏得了更多下属的心。而且，自己作为“新人”，一定要积极听取元老们的意见，甚至有时可以将他们当做顾问，让元老们感到，他们的资历和意见备慧80后管理者重视。

绩效要靠纪律来保障

纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就会毫无生命力。因此，团队绩效要靠纪律来保障。

艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。经过整理小组的调査之后，艾柯卡决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加的会议上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉査处。这三条纪律如下:一是每一个员工都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个部门必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个部门必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，艾柯卡又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。

艾柯卡认为，一个团队不能离开硬性的纪律。所谓纪律就是用制度来约束和规范执行者和操作者的行为的方法。它是一种强制性管理行为，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾柯卡认为，要发挥纪律的作用，需做到下面两点：一是。纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而-且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。二是，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性

原则，达不到激励的作用。所以，作为主管，要想管理好企业，需注意以下几点。

第一，检査企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。

指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。如若采取强化公司纪律的有力措施之后，情况就会好转。

决定任务结果的是员工，但员工必须依据一定的规则执行任务。管理的对象不单是员工，也是做事的方式，更是“人做事”这个过程，只有如此方能保证预期目的的达到。从这个意义上讲，员工其实并不是像绝大多数人现在理解的那样，是遵循管理者的意愿在做事，而是遵循纪律在做事。比如员工可能在管理者指挥下做其内心不愿意做的事，此时员工不是畏惧管理者，不是遵循管理者个人的意愿，而是在遵循纪律，即这是他的职责所在，他以完成自己的职责而获取薪水、获取前途，或避免惩罚。因此，管理者应该把眼光聚焦到纪律上，这不是一种新发现，只是对事实的回归而已。

赏罚分明，治之材也。赏罚分明为何？确保执行者的做事方式符合要求而已，也即保障规则！无数事实已经向人们彰显，管理仅仅片面地聚焦在人身上是不够的，要从“人做事”这个过程着眼。“对付”人，也必须通过纪律来“对付”，人的变化，实质是一对纪律的一种回应。

第三，管理者本人也是业务的一部分，当聚焦于管理规则时，管理者本人才能发现他也是规则的一个组成部分。而传统的做法，往往使管理者在管理过程中骑驴数驴式地进入“忘我”境界，而事实上，

很多问题就出在他那个节点上。

第四，与纪律一词紧密相关的另外一词是“秩序”，秩序指的是整齐而有条理的状况。正如自然界中自然规则决定自然秩序、人类社会中社会规则决定社会秩序，在企业中，管理规则决定企业秩序。我们知道，规则是因，秩序是果，从这个角度看，企业秩序就是企业管理的结果。因此，为了达成某种秩序，每一家企业的管理者都会设想与期望某种组织秩序，这种秩序是实现企业目标的前提条件，或其本身就是目标。只有受控的秩序才有受控的目标，否则就是靠碰运气了，所以我们可以说，管理者的一切努力都是为能够掌控组织秩序而展开的。

第五，纪律是对工作不断总结、不断改善的成果，是前人工作经验的总结。因此，它对工作能起到具体的指导作用，从而避免在工作中走弯路，减少犯错误的可能性，大大提高工作绩效水平。一个好的管理者通过规则建立的组织战斗力，在其离任后都会保持。明末袁崇焕建立的关宁铁骑，在他死后很长时间里都保持了强大的战斗力，一直到吴三桂带领这支部队开关投降时，它都是后金最忌惮的一支部队，靠的是什么？治军规则而已。

第六，只有纪律才能保证组织整体利益。借用韩非子“废法而行私重”之言，我们可把纪律分为公纪律与私规则，前者着眼于组织整体利益，后者则往往是相关人员着眼于其局部甚至个人利益。组织管理中，只有纪律才有组织之利益可言；如是“私规则当道”，则必是以私废公，私人利而公家损。企业管理如果不重纪律，专重人治，则企业利益最大化必无从谈起。如果企业采购业务没有制度或规则不当，则腐败必生；如果企业市场销售没有制度，则必无人拼死进取；如果企业客服部门没有制度，则人人以自我之自尊与舒服为最重，客户利益必无人关注。

第七，只有依靠纪律打造的企业才最稳定。凡百年老店，必有持续稳定的、企业赖以生存的纪律，家族企业亦不能例外。卡莉在惠普之出局，其根本原因即在于她企图修改惠普百年之核心规则。顺驰之

第八，其实人才也是规则的产物。一方面规则由人才设计，另一方面规则又能吸引、培养、塑造人才，两者是相辅相成的。我们从历史故事中，从现代商业故事中，可以发现一个共同的现象，创业者的个人魅力，是吸引人才的重要方面。比如，史玉柱有一个核心团队，这个核心团队从珠海一直追随他到上海，而马云有“十八太保”共襄大业。其实这种事同少男少女追明星是不同的，和男女恋爱也是不同的，不是因为我喜欢所以我喜欢。讲共同的理想、信念，似乎是有道理的，其实我认为也未及本质，本质还是规则，就是在实践中领导人行为彰显出的规则，让跟随者认同，并且认为这种规则能保障自己的利益和前途，所以他们才会对领导者不离不弃。企业大部分员工身份并不是高级管理者，但他们为什么还会努力工作呢？是因为他们必须遵守能给自己带来收益和前途的规则！

因此，管理必须重视管理规则问题，不管管理者有没有意识到这一点，归根结底都是管理规则在支配企业运作。