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第七章执行从80后开始（第3页）

这件事对他影响非常大，是啊，才五个人，还要说“有些同志”。为什么不敢指名道姓，为什么会浮于表面、不敢一抓到底？说白了，还是不敢承担责任，怕得罪人。没错，这样自己是落了个“老好人”的名声，但却会因此损害团队的利益。如果连点名批评都不敢，那么那些做得差的战士根本就不知道自己的不足在哪里，怎么可能达到改正错误、促使整个团队健康发展的目的？

称职的80后管理者拒绝空浮，他们不仅说话实在，做事也是抓实，抓细，一步一个脚印，这样才能真正做好执行工作。

Google全球副总裁李开复曾经遇到这样一件事情。当他从中国回到微软总部后，宏现刚接管的部门有一个项目存在方向上的偏差——开发团队并没有把用户摆在第一位，而只知道研究一些看上去很“酷”

的技术——就毅然终止了该项目的研发。当时，有一位员工问他：“你怎么能够确定你自己的选择是对的？像Windows这样的产品也是在经历了10年左右的市场检验后才站稳脚跟的。你凭什么笃定这个项目不会在未来收获惊喜呢?”其实，李开复之所以能够快速做出抉择，主要还是因为他在此前的工作中已经有了类似的教训：曾经在SGI公司领导200余人的团队研发一套世界上最先进的三维漫步技术。这套技术能在10年前的硬件上营造出美丽的三维效果。但在做这个项目时，他们完全没有考虑用户和市场的需要，开发出来的三维体验并没有针对某一个特定的客户群，而是想解决所有客户的问题。结果，最终的产品无法利用SG［现有的营销渠道，产品对硬件及网络的要求也超出了普通用户的承受能力，这个项目最终被取消，技术被公司出售。

这件事对李开复的打击非常大，因为他手下的200余人都需要寻找新的出路，有的人甚至因此而失业。李开复的内心深感愧疚。但另一方面，也从惨痛的教训中吸取了足够的经验。李开复之所以毅然终止了该项目的研发，一是有教训，二是他明白：作为一个称职的管理者，必须不求空名和项目的“好看”，而要有实际的效果。

当实际的效果，与空名和好看的形象矛盾的时候，毫无疑问以实际的效果作为选择的基本依据，这样的做法，正是决不空浮的表现，值得每个80后管理者好好学习。

在执行中思考

四十多年前，在一个废弃的军用飞机场里，联邦快递的创始人弗莱德?史密斯开始了自己的创业生涯，目前，联邦快递已经成为了业务遍及全球214个国家和地区的快递巨头，年收入超过230亿美元，是全球500强企业之一。弗莱德?史密斯有一句话：“在执行中思考着。”从这句话可以看出，作为联邦快递的创始人，弗莱德?史密斯认为速度是最重要的，速度对自己的创业来讲就是核心文化，他强调速度、行动与敏捷。所以，弗莱德?史密斯形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输到联邦快递公司内，而公司员工也逐渐体会并形成了一种共同的价值观。可以说，在过去的四十多年里，做事不积极、不敏捷、不快速的人是无法在联邦快递待下去的，联邦快递也是不欢迎这样的员工的。

“在执行中思考着”，弗莱德?史密斯的这句话，对增强80后管理者的执行力有重要的借鉴作用：一方面，做事快速、敏捷非常重要，作为管理者，一天到晚空想是没有什么作用与效果的，只有一边做一边思考，在实践中总结、反思，才会不断有好的想法；另一方面，又不能“死做”，一边做一边还要思考“是否还有更快速、更有效的方法”，不断提出流程改善建议，把两方面都做到了才是真正具有了强大的执行力。

想一想，80后管理在工作中出现问题的时候，是将问题推给别人还是自己去寻求解决方法？你是否整天浑浑噩噩地混日子过，每次遇到同样的问题都不知道思考原因？在企业管理中，有太多这样的管

理者。这也是为什么许多企业一直毫无起色的原因，因为它没有具有思考性和执行力的管理者。当然，也有些管理者今天一个点子，萌天一个想法，但永远都是无法落实的空中楼阁，结果耽误了工作，给企业造成了损失。无数事实证明，空想和“死做”都要不得。整天空想的管理者头脑里想的都是水中月、镜中花，虽然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黄牛，看似勤劳辛苦，其实没什么特别的竞争力，换其他人依然可以做这些事情。

作为一个有竞争力、有执行力的80后管理者，在从事一项工作的时候，要一边做一边思考，问自己这样做是最好的方法吗？有没有更好的方法？别人是不是做得更好？做得更好的人是怎么做的？只有通过不断思考、改进、吸收借鉴、果敢行动，才能让自己不断前进，进而推动企业不断走向成功。

最近几年，韩国三星快速成长为国际一流企业，从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商、显示器和彩电制造商，以及第一大手机制造商。三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。韩国三星的成功绝非偶然。对三星公司最有影响的是董事长李健熙，他也是隐

藏在三星集团幕后的亚洲最神秘的商业人物。

三星的创始人李秉哲先生是李健熙的父亲。早年，李秉哲把他送到日本去读书，临行前父亲告诉他，看日本人是如何做的，仔细想想，回来后我们韩国人应如何做。李健熙毕业后到三星工作。李秉哲去世后，李健熙做了董事长。经过5年的研究，他作出判断：三星电子“癌症后期”；三星重工“营养失调”；三星建设“糖尿病”；三星化工“先天性残废”，一开始就不应该存在，三星物产株式会社就不用再说了。李健熙决心改造韩国三星。

真正促使李健熙变革的原因，在于海外考察的结果令他十分震惊。在洛杉矶的家电卖场中，四处可见美国通用电气、惠而浦，荷兰的飞利浦，日本的索尼、东芝等世界一流商品，这些世界名牌产品以一流的设计与性能在卖场上聚集了高人气。卖场中也有三星的

李健熙在推动“二次创业”的第二阶段，挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。李健熙强调：“现在不是能不能做得更好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品要赶上先进国家的脚步，还有很长一段距离，大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续生存下去。”李健熙在东京会议发言时说：“我们三星明显只有二流永准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品，才是关键所在。”他对手下的日本员工说：“各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉？是不是你们有两条标准，为日本老板做事就追求完美，为三星就不这样做呢？”日本员工代表说：“其实不是这样的。韩国三星拼命打电话过来催，说快一点、快一点、尽量快一点，催促我们多生产产品，去抢占市场份额，我们也就顾不上品员了。所以今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不掉，就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉，我们也想做好一点，但生产速度太快，就来不及顾及质量了啊！”

李健熙说：“过去的事都是我们的错，那么就到今天为止，不要再追究了。各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉，都要做好！”从此以后，韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉，都努力做好，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。

改变，往往就在执行中萌芽、在思考中完善。一个企业，一个管理者，如果不能在行动中思考，那结果一定会走偏，甚至背道而驰。

三星集团董事长李健熙带领三星成长的故事非常值得普通员工借鉴:不满足于现状、吸收别人所长，对自己的发展方向及时作出规划，这正是在行动中思考的一种工作态度。在信息化的现代社会，如果你还不能看清自己的现状，边做边思考如何提高自己，那你将很快就被淘汰。

提高执行能力

执行能力的提高，不仅仅光有意识就够了，还得改善管理者的工作方法。

许多80后管理者在工作时，往往采取“拍脑袋”、“凭感觉”等方式，或者遇到需要沟通和协调时不懂得沟通协调，这样的结果，不仅效率低，而且个人成长往往也会很慢。掌握了下面的几种方式，就能从上述状态中解放岀来，提升工作效率，使执行水平有一个很大的飞跃。

一位80后管理者讲了一件发生在她自己身上的事情：毕业后，她做的第一份工作是在一家服装公司做销售。有一次，她联系了很久才争取到了一位客户。签合同那天她又兴奋又紧张，努力做好万全的准备，还带去了一些客户需要的工作服样品。没想到客户觉得样品很不错，签完合同后又决定再从她们公司订制一些衬衫。这可真是意外之喜！她痛快地答应客户，马上就回公司把衬衫的样品拿了过来。客户对衬衫也很满意，当场就敲定了款式和面料。在报价的时候，她犹豫了一下，其实她对衬衫的业务不太了解，到底该报什么价格她也拿不准。可是因为不想失去这个单子，她就按照以前听同事闲聊时说过的价格报了上去。合同顺利地签了下来。

等她兴高釆烈地回到公司，准备申请款项去买面料的时候，发现

客户订的面料实际价格竟然比自己的报价贵了三倍！这样一来，这个单子不仅没有贏利，反而给公司造成了损失。可是合同已经签了，为了维护信誉也没办法再更改了，所以这笔损失只好由她自己来赔付。这件事情对她影响非常大，从此她给自己总结出了一条必须遵守的工作准则：拿不准的事，一定要向有关人员、客户和同事询问，问好了，一切都明白了，再开始去做。

这位女主管因为迫切想要成交，在“拿不准”的情况下自作主张，结果好事反倒变用了坏事。其实，打个电话问一下，也就是一分钟的事，这样的错误完全可以避免。想想在工作中，你是不是也曾经犯过类似的错误？拿不准的时候，不愿意问，原因可能有几种：一是觉得事情急，没时间问；二是觉得没必要问，根本就不会有事；三是不敢

问、不好意思问，怕别人觉得你怎么连这都不懂。

这都是在给自己找不应该做的借口。你觉得没时间，打个电话花得了几分钟？你认为没问题，可是不是就真的没问题？你不好意思，等到给单位造成损失了，你难道就觉得好意思？与其等到事后才来后悔，不如事先多问一问，一次把事情做到位。

“这种事情我过去从来没做过，当然不可能做好。”这样的话我们是不是很熟悉？听起来，好像第一次的事做不好是理所当然的。实际上，这是在为自己的不负责任找借口。谁说第一次做的事情就一定做不好？还是你根本就没有想过：正因为第一次做，以前没有经验，所以我才要想好再做？

为体积小，携带起来也很方便，她们在外面签单的时候经常会用到它。为了避免出意外，组长还特意交代她，不妨先跟同事现场模拟操作一下移动POS机如何使用。虽然是第一次去签单，可她觉得这些步骤都很简单，根本用不着花时间模拟。于是就自作主张省略了这一步，直接去找客户了。

刚开始的时候一切都很顺利，可就在最不该出问题的地方出现了问题，POS机打不出收费小票！无论她怎么操作都不行，急得她手心里都冒出了冷汗，最后只得跟客户道歉，跑到外面给组长打电话求助，这才知道原来是少按了一个键。等她打完电话回来，客户已经改了主意，沉着脸告诉她：“我马上要开会了，下次再说吧。”这下她彻底地慌了，连忙又给组长打电话。组长立即又给客户打电话，准备解释一下，然而，客户一句话就顶回去了:“你不用解释了，你们的业务员连最基本的操作都那么不专业，我怎么放心把这么大的保单交给你们公司？”就因为她成单心切，高估了自己的水平，自以为十拿九稳，不肯在做事之前多花点时间做准备，才失去了工作中第一笔大单子。这位女员工对第一次做的事觉得很容易，不等想清楚、做好准备，就急急忙忙地去做，最后却在看似简单的地方栽了大跟头。

有些80后管理者也会犯这样的错误，事后又以“不是我能力不够，而是第一次做，没经验，所以错了也正常”或者是“第一次错了也没什么，下次做好就是”这样的话来当借口为自己开脱。然而机会往往不会给你第二次。第一次做的事，正因为没有经验，所以才要想好了、准备好了再去做。而且，你没做过，并不意味着别人也没有做过，你完全可以向有经验的人虚心请教。想好了再做，即使是第一次的事做起来也会有章法，不会出现因考虑不周全而出错的情况，这也是提高执行水平的一大妙招。

可能有些80后管理者会想；“做事多了，自然就会成长起来的。你却要事前准备，事后还总结，这太费神了，有必要吗？”其实不然。这样做可以避免重复做无用工，可以提高效率，把执行做到位。

海尔集团订单推进本部OEM推进经理逢春桂，在与日本S公司

资料拿过来，这是不是有点多余？但不久之后发生的一件事让他改变了想法。在沟通时，海尔的一个工作人员提了一个问题，对方说这个问题早在一个月前去海尔交流的时候就已经回答过了。逢春桂吃了一惊，因为他知道回答问题的这位S公司职员上个月根本就没有参加会议。那么他是怎么知道上个月会议上沟通过哪些问题的呢？

逢春桂经过了解才知道，那些被自己轻视的资料原来还真是有用的！那上面记载着这次项目的全部内容，详细到了每次沟通的地点、时间、参与人员。、沟通内容等。一般人都会觉得很奇怪，为什么要这么做呢？这些都是每次参加会议的人写的报告总结出来的，不仅仅是将资料存档，还发给所有与此项目有关的工作人员。这样不管是谁来开会，都会对沟通过什么、沟通进行到了哪一步一清二楚。能做到这一点实在是很了不起！它的好处不仅仅是信息传递的畅通，避免同样的问题重复沟通所带来的浪费，提高工作效率，而且对于了解对方重视什么、关注什么、最在乎什么都一目了然，那么再次交流或者谈判的时候，就能避免触碰对方的“雷区”，而重点解决对方关心的问题，这样一来，事情是不是就可以顺利很多？

有很多80后管理者都不会注意资料和经验的积累，总觉得这是浪费时间，或者是觉得即使不这么做也不会影响自己的工作。但事实却是，当经验经过先优化再固化后形成流程，可以为今后的工作节省时间，更可以让员工顺利完成公司的任务，提高整个部门的工作效率。