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第六章恩威并举用人得体（第3页）

疑人不用，用之不疑，就是给人以充分的信任。

4．赞美可以收到神奇的激励效果

其实我们每个人都渴望别人的赞美和夸奖。林肯曾经说过：“每个人都希望得到赞美。”著名的美国心理学家威廉·詹姆斯发现：“人类本性中最深刻的渴求就是赞美。”这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，变成了衡量一个人社会价值的标尺。每个人都希望在称赞中实现自己的价值。

对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。一方面，当某个人做某件事做得很好时，应该得到赞许。另一方面，赞许是对其行为的进一步肯定，可以激励他朝着正确的方向继续努力。

姜爽大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售的冠军。不过，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以小姜还不能被肯定。

去年，小姜干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小姜总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动。那些公司的内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和每年的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小姜就十分恼火。

不久，小姜主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。

几天后，令公司领导吃惊的是，小姜辞职而去，听说是给公司的竞争对手挖走了。而小姜辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小姜做出肯定与赞美，并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的下属。

赞美下属作为一种激励方式，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上，赞扬下属也有一些技巧和注意点。

（1）赞扬要及时。

下属某项工作做得好，领导者应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。

（2）赞扬的态度要真诚。

赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”如果你在与下属交往时不是真心诚意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。

（3）赞扬的内容要具体。

赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如：“你很棒！”“你表现得很好!”“你不错!”最好要加上具体事实的评价。例如：“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望下属能做的标准典范。”表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。

（4）注意赞扬的场合

在众人面前赞美下属，对被赞美的下属而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个赞美下属的好方式，但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞美的表现若不是能得到大家客观的认同，其他下属难免会有不满的情绪。因此，公开赞美最好是能被大家认同及公正评价的事项。

（5）赞人不要又奖又罚

作为领导者，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果最佳。

（6）适当运用间接赞美的技巧

所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方，这样比直接赞美对方的效果较好。比如你见到你下属的业务员，对他说：“前两天我和王总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。”无论事实是否真的如此，反正你的业务员是不会去调查是否属实的，但他对你的感激肯定会超乎你的想像。

间接赞美的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。所以，作为一名领导者，你不要吝惜对下属的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分地夸奖你的下属，他一旦间接地知道了你的赞美，就会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加卓有成效。

称赞可以给平凡的生活带来温暖和欢乐，可以给人们的心田带来雨露甘霖，给人带来鼓舞，赋予人们一种积极向上的力量。

赞美下属是一种不需要任何投入的激励方式。团队领导千万不要吝啬自己的语言，真诚地去赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。

备忘录：

每个人都希望在称赞中实现自己的价值。

赞美下属是一种不需要任何投入的激励方式。

5．刚柔并用，恩威并施

在京剧里，演员面部化装，以各种人物不同，在脸上涂有特定的谱式和色彩以寓褒贬。其中红色表示忠勇，白色表示奸诈。不同的脸谱显示了不同的角色特征。关系学中红白脸相间借用京剧脸谱的名称，但它要比京剧中简单化的脸谱复杂得多，它是宽猛相济，恩威并施，刚柔并用的综合，是一种高级统驭术。

高明的领导深谙此理，为避此弊，莫不运用红白脸相间之策。有时两人连档唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上有很多善用此法的高手。

三国时期，蜀国南方诸夷发动叛乱。蜀相诸葛亮深知南中之事，不仅关系到蜀汉后方的稳定，同时也关系到北伐大业，就下决心亲自率军远征。

此次出兵，诸葛亮兵分三路，沿途平定零星叛军，主力行至益州郡。孟获为叛军头领，为少数民族首领，在南中地区很有威信和影响。当诸葛亮听说孟获不但作战勇敢，而且在南中各个地区的部族人民中很有威望，想到如果把他争取过来，就会更好地解决少数民族和蜀汉政权的关系，消除南中时常叛乱的根源，会使蜀国有一个安定的大后方。诸葛亮深知孟获的个性，应以攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。不可专用武力，而应注意征服他们的心。于是，他决定唱一次红白脸，下令只许活捉孟获，不得伤害。

当蜀军和孟获的部队初次交锋时，诸葛亮授意蜀军故意退败，引孟获追赶。孟获仗着人多势众，只顾向前猛冲，结果中了蜀军的埋伏，被打得大败，自己也做了俘虏。当蜀军押着五花大绑的孟获回营时，孟获心知此次必死无疑，便刁钻使横，破口大骂。谁知一进蜀军大营，诸葛亮不但立即让人给他松了绑绳，还陪他参观蜀军营寨，好言劝他归降。孟获野性难驯，不但不服气，反而倨傲无礼，说诸葛亮使诈。诸葛亮毫不气恼，放他回去，二人相约再战。

孟获回去之后，重整旗鼓，又一次气势汹汹地进攻蜀军，结果又被活捉。诸葛亮劝降不成，又一次把孟获送出大营。孟获也是个犟脾气，回去又率人来攻并同时改变进攻策略，或坚守渡口，或退守山地，却怎么也摆脱不了诸葛亮的控制。一次又一次遭擒，一次又一次被放。

到了第七次被擒，诸葛亮还要再放他走，孟获流着泪说：“丞相对我孟获七擒七纵，可以说是仁至义尽，我打心眼里佩服，从今以后，我决不再提反叛之事。”

结果，诸葛亮唱的这次红白脸使孟获回去之后，说服各个叛乱部落全部投降，南中地区重新归属蜀汉控制。自此，蜀国的大后方变得稳定，南方各族人民也得以休养生息，安居乐业。

领导者需应付的事，需对付的人各式各样，所以只有一手是不行的。红白脸相间也就是一文一武，一张一弛，既有刚柔相济，又恩威并施，各尽其用。任何一种单一的方法只能解决与人相关的特定问题，都有不可避免的副作用。对人太宽厚了，便约束不住，结果无法无天；对人太严格了，则万马齐喑，毫无生气，有一利必有一弊，不能两全。

会单打独唱红白脸相间术的高手要算清朝的康熙皇帝了。清初，汉族作为一个被征服的民族，政治地位非常低下，备受满族人歧视。这种民族歧视的存在，使不少汉族官员心怀怨恨，苟且推诿，不肯尽心为朝廷效力。康熙为了安抚汉族官员，从形式上消除了明显的歧视，一再声称“满汉皆朕之臣子”，宣布“满汉一体”划一品级，满汉大小官员只要职位相同，其品级也就相同。官员的一视同仁极大地减少了汉族官员的不满。康熙还大批任用汉宫担任封疆大吏。

康熙对他所信任的汉族大臣，往往也能推心置腹，深信不疑。康熙曾非常信任儒臣张英，几乎到了形影不离的地步，经常在一起讨论一些军国大计以及生活琐事，时人评论说他们“朝夕谈论，无异生友”。康熙还强调“君臣一体”，时而还邀请汉族大臣到禁苑内和他一起游玩、垂钓。受邀请的大臣自然将此视为莫大的荣幸，从而对康熙更忠心耿耿了。