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第六章恩威并举用人得体（第4页）

但是，康熙对汉族官僚士大夫、知识分子也还有防范和高压的一手。他经常用一些心腹之人监视地方官吏和当地人民。他们这些人不断用密折向康熙报告各地的民情和官场情况，督抚等大员的举动更是监视的重点。

残酷无比的的文字狱就是起始于康熙年间。明朝灭亡后，有不少的明朝遗民对清政权表示不满，他们使用种种手腕发泄对清政权的不满，其中发表文章是一个十分重要的方式。康熙对他们采取了极其严厉的镇压措施，从清查对清朝不满的明朝遗民开始，在全国展开了大规模的搜捕活动。许多人因此而被株连，成百上千的人被投入监狱，甚至死去的人也未能逃脱处罚。一时间恐怖气氛弥漫全国，人人噤若寒蝉不敢稍微流露一点对朝廷的不满。

作为一个少数民族君主，康熙是我国历史上一位很有作为的皇帝，他英明果断、文武双全。对汉族士大夫知识分子实行的是恩威并施，又拉又打，以拉为主，而又加以防范的政策。这才制止了汉族士大夫们的分裂倾向，从而巩固了清朝的统治基础，保证了国家的长治久安。在他的治理下，清朝迅速强盛起来，进入鼎盛的康乾盛世时期。

康熙就是靠着人才济济的智力优势，也靠着他本人红白脸相间的韬略雄才，做起了中国历史上最伟大的好皇帝。

明智的领导和明智的下属都应明白：这毕竟是策略和手腕，是谁都可以使用的，究竟谁更高明那得看谁更会唱红白脸了，一切都是一出戏而已。

备忘录：

唱好红白脸，可巩固自己的地位。

作为一个领导，要掌握红脸与白脸的良好运用。

一些做大事的人，要深深地领会唱红白脸的功夫。

6．用情感来激励下属

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性，积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。

古人云“感人心者，莫过于情”。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。感情因素对人的工作积极性影响之巨大。它之所以具有如此能量，正是由于它击中了人们普遍存在着“吃软不吃硬”的心理特点。我们的领导者也应当灵活地运用，通过感情的力量去鼓舞、激励下属。

通过加强与下属的感情沟通，让下属了解你对他们的关怀，并通过一些具体事例表现出来，可以让下属体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和爱厂如家的精神。中国有一句俗话：“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导者对下属、群众的感情投入，他们的回报就更强烈、更深沉、更长久。这种靠感情维系起来的关系与其他以物质刺激为手段所达到的效果不同，它往往能够成为一种深入人心的力量，更具凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力与考验。

20世纪20年代末，由于全世界经济不景气，曾经畅销一时的松下国际牌自行车灯，销售量也开始走下坡路。此时操纵公司命脉的松下幸之助，却因为患了肺结核就医疗养，当他在病榻上听到公司的主管们决定将二百名下属裁减一半时，他强烈表示反对，并促请总监事传达他的意见，“我们的产品销售不佳，所以不能继续提高产量，因此希望下属们只工作半天，但工资仍按一天计算。同时，希望下属们利用下午空闲的时间出去推销产品，哪怕只卖出一两盏也好。今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员，这是松下公司对下属们的保证。”受到裁员压力困扰的下属们听及此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助凭着坚强的意志和敏锐的决断力，用真挚的情感来打动部属，挽救了松下电器。从这一天起，众多的下属们积极地遵照他的命令行事，到第二年二月，原本堆积如山的车灯便销售一空，甚且还需加班生产才能满足客户的需求。至此，松下电器终于突破逆境，走出阴霾。

自古以来，那些战功显赫的将军们，无不是爱兵如子的人。现代的企业领导者若想创出辉煌业绩，赢得下属的拥护，就要真心地关爱下属，帮助下属。如果你能在严肃中充满对下属的爱，真心地替下属着想，那么他们也自然会替你着想，维护你、拥戴你的。

备忘录：

通过感情的力量去鼓舞、激励下属。

积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。

7．高薪酬带来高效益

团队运行当中，诱导和刺激下属使其产生工作积极性有很多种方式，其中最直接也是最基本的要素是利用薪酬进行激励。下属工作的直接动因是想获得工资收入，以维持其生活保障和提高生活品质。

几年前，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更加美好的未来。时至今日，迪娜的公司只有12名下属，但年利润已超过了10万美元。

迪娜决定让她的下属分享公司的成功。她宣布在即将到来的6、7、8三个月友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有下属将有三天的周末时间，但他们仍得到与五天工作制一样的薪水。

令迪娜没有想到的是，在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的下属向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他还说其他下属也有同样的想法。

对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路就将最终变得通畅。

提高了工资以后，就会使领导者抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休，而获得高工资的下属也会因为福利的改善而更加努力工作。要把企业每一个下属个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括企业的领导者也要一视同仁，万万不能搞“穷庙富方丈”，更不能搞“众僧皆贫方丈富”。要记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。把钱作为唯一的激励手段是不明智的，但否认金钱的作用肯定是愚蠢的。

印度西姆拉山城的奥比洛，青年时期在一家旅馆打工。后来他的老板收购了一家名叫卡尔顿的中级商场，但因经营不善，无力再经营下去，只好将其卖出。这时，奥比洛以百倍的信心、周密的计划说服了家人，说服了亲朋好友，终于凑钱买下了这家商场，这是奥比洛平生第一次登上了经理的宝座，并由此开始了他的事业。

钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是下属购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，下属可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。

由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住下属，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到下属的“关注”，并可能导致下属流失。

然而，较高工资水平并不必然产生下属的高忠诚度或低下属流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。在这种情况下，领导者应该考虑以其他形式来满足下属的需要。

在下属的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激发下属的积极性与主动性，促进下属努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的下属队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低下属的积极性。因此，领导者必须对薪酬问题予以格外关注。

备忘录：

钱是工作动机的重要诱因。

较高工资水平并不必然产生下属的高忠诚度或低下属流失率。

8．灵活管理，留有余地

领导者与下属之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力、尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的领导者。

可是，并不是每一位领导者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的领导者往往只是少数人。古往今来，失败的领导者都是居于多数，不胜枚举的。

例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。

布默尔公司总裁彼得?普诺尔说：“领导人物必须是与众不同的，他能控制各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追求真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。领导人物必须是体察入微的，对于下属具有高度的敏锐力。他能充分了解职员的心理，并培养相互的信任。他必须能将企业目标明确地告诉大家。他应该常常鼓励赞美下属，而不应总是批评指责，他不仅要让下属敬畏，还需要得到下属们的敬爱。”

“弹性管理”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的一种手腕，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的手腕，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，好为自己争取迂回的时间。

弹性管理政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。