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第六章恩威并举用人得体（第5页）

弹性管理的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照需要，改换它的内容。

为了加强管理，有的领导者采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。

默克在工作时经常会勃然大怒。身为上司他似乎有这样的特权，可下属心里并不痛快。默克向亲近的人抱怨：我的工作压力这么大，什么事都在那儿撑着，压抑着自己，不让我发泄一下，我的心理健康会受到损害，也许还会得病呢。

其实，默克只想到了问题的一个方面。许多领导者认为生气时不把怨气发泄出来，久而久之会造成心理压抑，只有把心中的怒火释放出来才有益于健康。

刻意压抑情感，甚至生气时也强装笑脸确实是有害于健康的。实际上，许多专家也建议我们生气时最好不要压抑，而是把它宣泄出来。

一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事，而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。

怒火只会让你失去理智，想想看，一个总给别人带来紧张和不愉快的人，是不是很容易被大家孤立呢？其实，你只要换个位置想想，当你有过错时，你希望别人如何对待你呢？这么一想也许你就会很快地变得心平气和。

你的地位越高，控制你的情绪就越重要。同事、上司、下属和客户每天都在考验你。他们观察、研究你的意向，往往把他们的意向同你的意向作比较。你的情绪，不仅可以影响你的工作，而且还可以影响他们的工作。人们常常仿效他们的顶头上司。但不要天真地以为，他们的行为会同你的行为一模一样。正如同他们研究你一样，你也要检验、观察和研究他们。如果他们的态度不好，失去控制，一定不要让他们影响你。

领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象和当时的情形而定，该硬时有时可软，该软时有时也可硬，每一个领导者都应清楚这一点。

备忘录：

掌握主动，留有余地。

管人要运用灵活的手腕。

对人的管理不做出统一的标准，千人千面。

9．诱发下属的“逞能”欲望

人的情绪往往都有**和低潮的时候，这也同样会反映在工作上。当一个人情绪好的时候，他人的过错都比较容易包容，从而减少了相互间冲突的几率，而情绪差的时候则刚好相反。领导者不可能随时去照顾每一名下属的情绪，要想从根本上解决问题，只有给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。

每个人都有自尊心和自信心，潜在的心理都希望“站在比别人更有优势的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。从心理学角度讲，这种潜在心理就是自我超越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长。也就是说，这种欲望是构成人类干劲的基本因素。

只要能够正确地利用这种心理，并设定一个竞争对象，让对方知道这个竞争对象的存在，就一定能成功地激发一个人的干劲。

有一家铸造厂，该厂的老板经营了好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，下属间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个老板已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。

有一天，这个老板发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个工厂的从业人员，并问道：“你们的铸造流程一天可以做几次?”作业员答道：“六次!”老板听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个“六”。紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“六”字，随后他们竟然改变了“六”的标准，做七次铸造流程，并在地板上重新写了一个“七”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了十次铸造流程，而且在地面上写了一个“十”字。过了一个月，这个工厂变成了这个老板所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。

这个老板仅仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气。而下属们为何突然产生了士气呢?这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采，可是在有了竞争对手之后，便激发了他们的士气。

竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布下属工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。

无论采取什么形式，要想把竞争机制真正在组织中建立起来，都必须先解决下面三个问题，也就是建立竞争机制的三个关键点：

（1）诱发下属的“逞能”欲望。

下属总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的下属则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给领导者提出了一个问题：如何诱发下属的“逞能”欲望?’为此，通常的做法有两种：

另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在下属完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在下属完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的下属来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。

事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。

（2）强化下属的荣辱意识。

荣辱意识是使下属勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，领导者在启动竞争机制时，必须强化下属的荣辱意识。

强化荣辱意识，首先要激发下属的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响下属的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人都有强烈的自尊心。根据有关的分析，下属自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求领导者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种，领导者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。

强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，下属应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求实看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚的反映。所以，领导者应当让下属有正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的良性发展。

此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让下属们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，下属们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心也必然得到提高。

在下属中引入竞争机制的目的是为了激励下属，做到人尽其才，发展团队的事业。为此，领导者必须为下属提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，领导者必须注意以下三个原则：

第一，机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。

第二，因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。领导者虽然应当为下属取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。

第三，连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给子下属，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让下属在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。

有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养下属的竞争意识，能有效地激励下属追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾，而公司上下也将生机勃勃。这是领导者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。

备忘录：

有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。

给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。