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奖励

奖励是对员工超常规工作表现的一种鼓励性报酬。

为了鼓励提高生产力，企业尝试了一些新的分配方式，由此产生了许多不同的付酬方式、计划和设想。工作表现奖励制度通常以下列简单的逻辑为基础：

。某些工作对企业的贡献要大于其他工作。

。有些人比其他人工作做得更好。

。贡献多的员工应该得到的也多。

如同图9-1所示，奖励可以针对个人表现、团队或小组表现或企业整体表现。这三种聚焦方式对员工间的合作具有不同的影响作用。

对个人奖励既不要求也不会在很大程度上促进个人间的合作。为了追求对个人的奖励，一个员工可能会对别的员工封锁信息；暗中破坏其竞争对手的各种努力；眼睛只盯着可能的奖励，或者说拒绝从事任何与奖励性回报没有直接关系的事情。不过，尽管可能存在这些不良的行为，但如果某些工作并不需要员工间太多的合作，那么，对个人的奖励是可以具有显著收效的。

当奖励是用于鼓励整个团体或小组的工作表现时，成员之间就需要具有更多的合作精神，而且事实也通常确实如此。但是，团队间因奖励而起的竞争在有些情况下也会损害整体的工作效果。

企业全员奖励是根据整个企业的经营效果给全体员工以奖励。这一方式减少了个人和团队间的竞争。全员奖励的依据是，全体员工为共同目标而努力工作将会使企业的收益增加，从而这种增长就可由大家来分享。

奖励制度的指导原则

奖励制度可能往往搞得比较复杂，并且形式也多种多样。但是，以下一般性的指导原则，对于设立和维持奖励制度仍会有所帮助。

（1）了解企业的文化和资源

任何奖励方案得以成功的一个重要原因，是它与企业的文化和财务资源都能保持协调一致。

（2）将奖励与良好的表现挂钩

奖励应尽可能与良好的表现联系在一起。必须让员工感觉到，他们的工作努力与他们的奖励所得紧密相连。

另外，还必须使员工和管理者都确实感到，奖励是公平的且效果是理想的。

（3）使奖励计划符合当前的要求

奖励计划应一贯反映当前技术的和企业的各种条件。应不断检查各种奖励制度，以确定它们是否如同设计的那样在有效地发挥作用。

（4）了解个人间的差别

奖励计划应考虑到个人间的差别。人是各种各样的，因此有必要设计多样性的奖励制度，以适应不同团队和个人的口味。并非所有的人都指望同样的奖励方式。由于这种或其他原因，个人奖励计划必须仔细认真地加以制定。

（5）使奖励计划与基本工薪保持独立成功的奖励计划必定是将奖励报酬与基本工薪水平相互分开的。这种区分使工作表现与奖励报酬的关系一目了然，它同时还进一步强化了这样的理念，即员工的一部分收入在下一个开支周期必须通过努力才能“再次挣回”。

个人奖励

个人奖励制度旨在将个人努力与其收入联系起来。

最彻底的个人奖励制度是计件工资制度。在最直接的计件工资制下，工资等于生产的件数与每单位计件价格的乘积。也就是说，不论生产的件数是多少，单位计件价格始终保持不变。

9。2。1佣金

佣金是销售工作中广范采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的报酬。

佣金以三种方式纳入对销售人员的报酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。

在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。

这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占报酬的80％，佣金占20％左右。

咨询专家批评说，许多销售佣金方案过于复杂，以致难以对销售人员形成刺激；而另一些方案则过于简单，着重点只放在如何确定销售人员的报酬上，而置企业目标于不顾。另外，多数企业只注重销售总量的增长。

重视销售量并没有什么不对，但如果将其作为唯一的工作考核标准，可能并不利于发挥员工的最大潜能。反之，如果采用多样性的工作考核标准，如将销售人员获得新客户的数量、能够体现企业销售计划的高价值与低价值产品的销售比例等也作为工作考核标准，那么销售业绩反而可能更上一层楼1。

9。2。2红利

如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。红利近年来有些盛行。

红利形式的个人奖励报酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。

团队奖励

图9-2列出了企业设立团队奖励的某些原因。以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，以团队为对象的奖励计划就会起到比较明显的作用。

团队奖励计划引发了设计工作方面的难题，团队奖励的管理工作也不无麻烦。团队如同个人一样，也可能会限制产出、抵制对各种标准的修改，甚至以其他团队为代价来获取一己之得。如果对不同的团队实行不同的奖励方案，则又可能导致团队过分侧重某些方面的工作，而这种顾此失彼的工作方式往往会对整个企业的业绩产生不良影响。

企业全员奖励

企业全员奖励制度指根据企业一年的总业绩来确定对全体员工的奖励。