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第十二章柳暗花明有财路（第4页）

指挥一人

指挥一人，就是抓某一部门的主要负责人。

指挥一人是用人的上乘法则，但实施起来也有一定难度。其一是要有充分合用的人才；其二是要对人才的能力、人品充分了解；其三是自己要对管理的各个环节充分了解，能准确判断目前情况是否正常，以便及时调控。要达成这三条，非得长时间下功夫不可。

李嘉诚任用俊才，把自己从事无巨细一把抓的初级阶段给释放了出来，得以将主要精力放到了事关全局的重大决策上。

长江的地产发展有了周年茂，财务策划又有了霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲。此前这些工作全部都是由李嘉诚一手包办的，每件事都要亲力亲为。而现在，李嘉诚实现了角色换位，由管事型老板变成了管人型老板。

可以这样认为，在20世纪80年代初，李嘉诚每投资一家公司，就要将其控制并做它的主席。从80年代末起，他已没有多少大规模的收购计划了，而较偏重于股票投资。他的集团实在太庞大了，他的精力智力都不足以同时管理多家大型公司。他只有通过债券、股票投资，利用富有进取心的商家为他赚钱生利。这样，虽不如自己投资自己经营获利大，但却比较省事。

从重用周年茂上，可以看出李嘉诚的确很念旧，以至爱屋及乌。不过，更重要的一点是，他看重的是能力而不是背景，以重贤任能为原则。

假设周年茂只是一个扶不起的阿斗，那李嘉诚决不会如此重用于他。他要报答周千和，办法实在多得很，可以送给他一笔钱，让他去干别的事情，任其去发展，断然不会拿自己的事业开玩笑。

霍建宁、周年茂，加上女将洪小莲，被舆论界并称为长实系三驾新型马车。

洪小莲的年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。

在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。

洪小莲是长实出名的靓女，不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知，无人不晓，她被业界称为洪姑娘。

长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。

洪小莲的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋过人还是个彻底的务实派。就连面试一名信差，会议所需的饮料，境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都要亲自过问。

要处理日益庞杂的事务，没有旺盛的体力精力智力，没有日理万机的工作效率，是不可想像的。

跟洪小莲交往过的记者认为，洪姑娘是个‘叻女’（有本事的姑娘），是完全‘话得事’（认为话算数，能拍板）的人。

80年代中期，长实的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～4O岁的少壮派。

李嘉诚不拘一格，敢于重用年轻人，使长实富于活力，而他让三个年轻人组成自己带来的三驾马车，更是达到了用人之道的高级境界。

汉高祖刘邦曾经这样总结他从一介平民成为大汉王朝开国皇帝的原因，运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张子房；筹集钱粮，保证大军的物质供应，我不如萧何；指挥军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人，都是人中的英杰，但是我能用他们，这就是我为什么能够夺取天下。

李嘉诚的用人之道，与刘邦有着异曲同工之妙，这就是他为什么能够成开创自己前无古人的商业帝国。

主帅出马

当然，对集团的重大决策，自然还得主帅亲自出马。

1978年7月13日，54岁的李·艾柯卡被福特汽车公司解雇了！

他在公司已干了整整32年，其中总裁当了8年，创造过年盈利18亿美元的辉煌业绩。为什么要解雇他呢？就因为他太有业绩了，就因为他的声望越来越高了，就因为老板怕大权旁落。

艾柯卡经过认真考虑，决定去克莱斯勒汽车公司任总裁。

认为来这克莱斯勒汽车公司，一度也是大名鼎鼎，名列美国汽车行业第三名，仅次于通用、福特。进入20世纪60年代，由于经营不善，该公司营业额连年下降；至70年代，出现严重赤字；到艾柯卡答应出山之际，该公司亏损已达1．6亿美元，面临崩溃的边缘。他之所以选择克莱斯勒，一来他喜欢汽车行业，再则，他在这儿跌下去的，他还要在这儿站起来。在他看来，员工必须心甘情愿地做员工想做的事，那样员工才会全力以赴。既要年薪高，也要有快乐。

克莱斯勒汽车公司面临破产，艾柯卡能挽狂澜于既倒吗？

1978年11月2日，艾柯卡以总裁身份跨进克莱斯勒汽车公司大门。这天，克莱斯勒汽车公司的股票在收盘时增长37．5％，艾柯卡闻讯后很高兴：这是社会对他投的信任票。

艾柯卡把克莱斯勒汽车公司迅速打量了几遍，一双锐眼马上看出了问题所在：高层管理人员太多、员工士气低下、设备和厂房老化、没有良好地控制使用资金并且资金缺少、生产过量、库存过剩等。要重整雄风，必须放三把火：调整管理层，重用人才；大量融资，减少支出；开发新产品，加强销售。

——艾柯卡解聘了33名副总经理，只让2名副总经理留任，从而组成一个高效率的管理班子；他大量引进人才，比如，公司财务账目乱成一团，专家也认为要有1到2年的功夫才能弄清楚。他聘用了史蒂夫·米勒，仅仅花了半年时间，账目就理得一清二楚，公司财务走上正轨。艾柯卡后来擢升他为副总裁。艾柯卡还聘用了哈尔·斯珀利奇，这位先生能料知三四年后市场上最需要什么样的汽车，是个奇才。克莱斯勒汽车公司设计部在哈尔·斯珀利奇的主持下，每年都推出新式车样，连福特汽车公司和通用汽车公司的行家也连声叫绝。

每星期一，艾柯卡都要召集高层经营人员开会，研究解决经营中碰到的问题。开会前，他都请来本周生产优胜者亮相，祝贺他们出色的工作。艾柯卡这一招，不但缩小了管理层和员工的距离，还促进了职员之间的互相竞争。在作出重大决策前，他总是把经理们请来商议，艾柯卡称之为共识管理。

——艾柯卡向联邦政府要求贷款15亿美元。当时不少议员反对贷款，认为克莱斯勒汽车公司没有偿还能力，有个众议员戴维·斯托克曼在《华盛顿邮报》发表评论，其标题就是让克莱斯勒汽车公司破产算了。当时舆论对克莱斯勒汽车公司相当不利，举个例子，一家报纸上刊登了一幅漫画：在一家银行的柜台外面，有一个手持手抢的人对着柜台里的两个女职员认为，我不是来抢银行的，我是从克莱斯勒汽车公司来的。尽管如此，可艾柯卡还是四处奔走，八方游认为，终于取得斯图尔特·麦尼金和蒂普·奥尼尔等议员的全力支持，最终获得了联邦政府的巨额贷款。

他还下令收缩海外投资，把委内瑞拉和哥伦比亚的企业卖给通用汽车公司，并和日本的三菱汽车公司进行谈判，将澳大利亚克莱斯勒汽车公司的30%股权让给三菱。这样，又回笼了一部分资金。

——艾柯卡深知设计有吸引力和创造性的好产品的重要性。他了解到公司已在研制K型汽车，但进展十分缓慢，马上提供大量科研经费，亲临第一线与工程师一道日夜攻关。他多次认为过，对于一个老板来认为，无论员工提供的是产品还是服务，只要客户不满意，员工就不算是成功的。1981年，K型汽车研制成功。当时日本经济小车大量涌进美国，艾柯卡为了和他们竞争，特意将宣传广告改用红白蓝三色（美国国旗由此三色组成）来印制，并特意指出K型车车身宽敞，可以乘坐6个美国人（美国人通常比日本人高大），这一招吸引了许多美国人。

为了推销公司新品汽车，艾柯卡还亲自上电视主演广告节目。他在电视摄影机前工作长达10个小时，但报酬只有一块三明治和一杯咖啡。于是，在电视屏幕上，人们看到艾柯卡在认为，只要员工还能找到更好的汽车，那员工就去买吧！在另外一则克莱斯勒汽车公司的汽车销售广告中，人们又看到他在认为，员工可以选择克莱斯勒汽车公司，或者选择其他公司，无论如何，抓住员工的机会吧。

K型汽车推向市场，其漂亮坚固的外形，省油、快速和舒适的特点，以及适中的价格，立刻激起热烈反响。顾客纷纷放弃通用公司的欧尔茨车、福特公司的林肯-凡尔赛车，转而购买K型汽车。很快，K型汽车卖出100万辆。

1982年，美国举办全国新车评比大赛，K型车荣获名车奖。这一年，克莱斯勒汽车公司创造了100亿美元的销售纪录，利润达到1．7亿美元。

这时，报上出现一幅漫画：福特汽车公司董事长亨利满头大汗地对女秘书认为，赶快给我打一封信给艾柯卡先生，就认为亲爱的李，请回来吧。让我们一切和好如初。漫画下有两行小字，A．克莱斯勒汽车公司利润高达1．7亿美元。B．福特汽车公司去年亏损6．58亿美元。

1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行2600万股股票，几天内即被抢购一空。不到一个月，股票由每股16．85美元上升到25美元，不久又涨到35美元。

掌声雷动。