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第十二章柳暗花明有财路（第6页）

记者想了解的内幕是这样的：9天前，松下电气公司创始人松下幸之助召见了山下，他单刀直入地认为，高桥君要退了，松下正治接替他的职务，总经理由员工当。

山下愣了，是听错了还是松下老糊涂了，要知道在他前面，还有那么多级别高的人。他连声认为，我敬谢不敏。我担当不了这个职务。

我知道我的决定太突然，使员工吃惊，松下微微笑了笑，员工可以明天给我答复。

第二天，山下来了，松下笑着问，考虑得怎么样啊？

好吧，我不勉强员工。不过，我可以告诉员工，我的决定是经过认真考虑的。松下认真地认为。

山下回去后，又有人受松下的委托来找他，请他接受总经理职务。山下终于为松下的至诚所感动，答应上任。

话认为记者招待会的第二天，也就是1977年1月18日，日本各大报纸的经济版，都以大面积篇幅报道松下人事变动的新闻。有的报纸问，82岁的松下是不是疯了？

松下幸之助成为众‘视’之的。要求采访的记者很多，很快，松下在他的办公室接受了采访。

记者走进他的办公室，松下步伐不稳地迎了上去；他从名片盒中拿名片时，双手颤抖。

员工是什么时候考虑提拔山下先生的？记者问。

这次人事变动，真是很突然地出现在我脑海里的啊。松下认为，高桥君身体越来越不好，碰巧这次公司董事会任期快满了，让他再做两年太长了。他也想退。不赶快决定谁当总经理不行。我选人的标准是，第一要适合当总经理，第二希望他能负上10年责任。这样，就不能在四位副总经理和五位专务董事中挑选了，他们都已60多岁了。

您为什么选中山下？

我认为他是一个果断的人。松下回忆道，有时候召他来汇报工作，他简短地讲完，我对情况就了如指掌了。10多年前，西部（WEST）电器公司陷入困境，赤字，工人罢工，生产停止。我派他去处理，没给他一分钱。可他去了不久，一切问题都解决了，成绩斐然啊。在这过程中，他来总部时没有发过一句牢骚。山下的工作态度就是这样，默默地解决问题。他是实力人物啊。

不可以等两年再让他当总经理吗？记者又问，例如让山下先任常务董事，稍后再任专务董事，花一段时间培养他，不是更顺理成章吗？

当了常务，上面有专务，上面还要有副社长；一定要让他做的话，还是早一点的好。既然决定了，我一年都不想等。松下坚决地认为，松下电器现在正面临着可怕的危机，没有重大步骤，就不会有前途。以我为中心已经60年了，接下来的60年，应该由新人来老板松下电器的第二个世纪。不这样的话，松下要垮台！

在外人眼里，松下电气公司的业绩不错，营业额还在增长，但松下心里却有一种危机感在不断滋长。危机正在悄悄降临：电器销售不畅；在48个生产部门中，只有生产熨斗和电池的两个部门还保持高额利润，其他部门的利润都在下降；公司机构变得呆滞，运转不灵；更不妙的是，公司上上下下都感觉良好。

在半年或一年内，如果新总经理山下无法提高业绩，员工是否要解聘他？记者问。

山下走马上任了。他就任第一天，就作出了一个出人意外的决定，让公司内外都吃惊不小。

那天，和美国RCA公司谈判。美方正考虑要大量购买索尼公司生产的录像机，但又嫌录像的时间太短，只有两个小时，美方希望有录像时间更长的录像机，所以跑到松下公司来。

松下可以向员工提供能连续记录4小时的录像机。山下肯定地认为。

听了这承诺，美国公司当然高兴，于是签了购货合同。

山下好大胆！

要知道，松下公司连记录两小时的录像机都不能生产。美国人走后，山下带领生产部门、研究实验部门众兵将日夜奋战，终于在规定时间里，奇迹般地交了货。接着，山下又进行各部门人事调动……发展是硬道理，山下刚上任时，公司营业额是14300亿元，他当了5年总经理，营业额上升到23400亿元。松下电气公司重振雄风，再一次焕发出灿烂的光彩。

松下破格提拔山下的故事，20多年来一直是工商界的美谈。

第三节得到人才的捷径

只有留住人才，才是真正得到人才。而留住人才是系统工程，不是把人招进来那么简单。

惟法制人

没有合理化的人事管理体制，企业就会失去秩序化的管理，甚至乱作一片。当企业发展到相当规模，要延续和创造辉煌，必须解决管理体制，特别是人事管理体制问题。

企业似家不是家

尊重制度，似乎不是问题，没有一个老板不在口头上强调制度的重要性和严肃性。但在实际生活中，不少老板总是忽略制度的社会属性和管理规律的自然属性。其表现常常是：企业是我的，因而企业制度也是我的。既然是我的，我就可以随意改动它，这就形成了随意性；既然是我的，那么它就是用来约束部下而不是约束自己的工具，这就形成了单向性。

特别是家族企业，更是人治成风。人治的弊病是：

仅以亲情为纽带，参加经营管理的家庭成员之间没有符合法律的责、权、利的明确界定，给一旦发生分歧时留下隐患；

过分相信亲情，任人唯亲，让无能的家庭成员尸位乱政；

传统家庭观念与现代观念在成员利益上的分裂，发生相互倾轧，造成企业内乱。

这些弊病的根源只有一个，就是把原有的家庭观念原封不动地照搬到企业里，当作企业经营管理的基本思想，把企业当成一个放大了的家来管。

解决这些问题要从根源上解决：

从教育入手，教育所有参与管理的家庭成员，家族企业不是家族，而是企业。与其它类型的企业一样，是一个社会单元，要承担社会责任，因此企业管理不是可以由家庭成员任意处置的家事；

从管理入手，实行企业所有权和管理权分离的管理模式。把那些按照家族的血缘关系应有一份利益，但又确实没有企业经营管理所需能力的家庭成员排除在企业的经营管理活动之外，使其只有所有权、没有管理权；

从制度入手，在企业管理中只认能力、不认关系。任人唯贤，在管理面前人人平等。实现没有家族关系的家族企业管理。

在一个成熟的家族企业里，家庭成员是各安其位的。一家英国著名的家族企业属于兄弟四人，他们四人中老二是公司总裁，而老大则是开铲车的司机，从不参与企业的经营和管理。