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第三章把事交给合适的人去做（第3页）

3。建立迅速而有效的奖惩机制。奖勤罚懒是促进授权的有效手段。首先，要确定工作是否实现了目标，以达标还是未达标作为奖惩的基本原则；其次，要正确地处理物质奖励和精神奖励的关系，使奖励效果最大化;第三，奖惩机制要贯彻灵活性和稳定性相统一的原则，创造竞争向上的工作环境，充分发挥激励的作用。

中层领导如何授权

中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。

一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。在整个授权活动中，中层管理者应该怎样定位自己，或遵循哪些原则呢？

1。忠实执行上司的命令的人。一般来说，领导下达的命令无论如何让也得全力以赴，忠实执行。这是中层干部必须严守的第一大原则。如果中层干部的意见与上司的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上司的意见。有些中层干部在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。

2。做上司的代办人。中层干部必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，中层干部就要把这个决定当做自己的决定，向具体办事人或是外界人做详尽的解释。

3。知道自己权限的人。中层干部必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。越过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。

4。向上司报告自己解决问题的人。中层干部自己处理好的问题，如果不向上司报告往往使上司不了解实情，做出错误的判断，或是在会议上出洋相。当然，不少事情无须一一向上司报告。但是原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事必须即刻提出报告。至于次要的或属日常事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。

5．勇于承担责任的人。有些中层干部在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人实在不能信任。中层干部负责的工作可说是由上司赋予全责，不管原因何在，中层干部必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错失的原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。有些中层干部在上司指出缺点的时候，总是把责任推到部属身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎于部属都是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除他的责任。一个中层干部必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。

6．不是事事请示的人。遇到稍有例外的事、部属稍有错失，或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的中层干部令人不禁要问：他这个中层干部是怎么当的？中层干部对领导不该有依赖心。事事请求不但增加了领导的负担，其本身也很难“成长”。中层干部拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下凭自己的判断把份内的事处理得干净利落。这才是领导期待的好干部。

7．经常请求上级指示的人。中层干部不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到两点：一是请上司向自己发出命令。二是请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的中层干部。

8．提供情报给上司的人。中层干部与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报有些是对公司有益或是值得参考的。中层干部必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些干部习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由领导做出某种决定的事，中层干部在说明与报告时必然遵守如下的原则：一是不可偏于一方。二是从大局出发，扼要陈述。

9。上司不在时能负起留守之责的人。有些中层干部在上司不在的时候总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班时间一到就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。按理，上司不在，中层干部就该负起留守的责任。当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。

10。准备随时回答上司提问的人。当上司问及工作的方式、进行状况、或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。好多中层干部被问到这些问题的时候，还得向部下探问才能回答，这样的干部不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。中层干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。

11。致力于消除上司的误解的人。领导并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，领导有时也会判断错误。领导的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这个情况的时候，中层干部千万不能一句“没办法”就放弃了事。他必须竭力化除上司的这种误解。

12．代表他负责的单位。对部属而言，中层干部是单位的代表人。对领导而言，中层干部是部属的代表人。中层干部是夹在上司与部属之间的角色。从这个立场而言，中层干部必须做到的是：把上级的方针与命令彻底灌输给部属，尽其全力，实现上级的方针与命令。随时关心部属的愿望，洞悉部属的不满，以部属利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给上级，为实现部属的合理利益而努力。夹在上级与部属之间，往往使中层干部觉得左右为难。但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。

授权时要注意的几个问题

越是高明的领导者，越愿意授权于下级，特别是对于远离指挥中心，独当一面的负责人，则更应该通过授权这一手段充分发挥他们的独立负责作用。同时，作为领导者还应该注意的是，授权不是交权，更不是大权旁落，什么时候授，授到什么程度等等，都有许多学问，同样，也应当引起注意。所以，企业领导在下放权力时需要注意以下一些问题：

1。要当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。

2。授权要有根据。授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。

3。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复，而成为领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其将功补过，而不要马上收权。

4。留心有意或无意地收回授权。有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，因为你的那句话，等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想象的线，任何暗示都无异于公开的授权。

5。要选好“受权者”。授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须要慎重行事。因为受权者选不好，不仅难以出现预期的效果，反而会为领导者添麻烦，诸葛亮授权马谡即为明证。选好受权者，是授权工作的基础和关键的一环。

6。避免授权中的偏向。在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面三种情况要特别注意防止。一是不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。二是不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。三是不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成“中层板结”。

8。授权之后只做重点性指导。虽然领导者认为把事情交代得清楚就是亲切的表现，但有时会让对方有不被信任的感觉。所以，领导者不要什么事都说得太清楚，当然，也不能什么都不说。把事情都交给下属运作，可能会有“遗漏”，或是错误发生。所以，领导者对部门内工作运行，一定要有“详尽”的了解。至于是不是要一一做说明，那就另当别论了。总之，说出口之前，仔细考虑清楚是很重要的。最好的方法就是观察执行者对工作的了解程度到底是多少，然后再做重点式的指导。

9。要防止放弃职权的现象，抓住必要的权力。明朝皇帝朱由校把大权交给了大太监魏忠贤，每当魏忠贤向他奏事时，朱由校总是不耐烦地说：“你看着办吧！”结果造成大批冤狱。这是典型的放弃职权的授权方式。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这样的员工比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实、更有责任感。

总之，一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大小小各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，人的身体也是经受不住的，迟早会被累垮。