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第十一章善于学习适应社会需要（第2页）

4。语言培训：英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

5。专业技术的在职培训：从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。经过培训后，员工会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。

在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。另外，随着企业员工知识的增多、能力的提升，在工作中自然就能减少失误，减少工作中的重复行为。而且，通过培训，还可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，这些都可以大大提高整个企业的工作效率。

每个员工都渴望自己能成为一个能当元帅的好士兵，希望不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能不断地得以挖掘和释放。因此，工作对很多员工来说，不仅仅是一份职业，也是其实现自我价值的一个舞台。所以，当企业重视并投资于员工的各类培训，员工就会感到自己的价值被企业所认可，从而产生一种深刻而持久的工作驱动力，使企业始终保持高昂的士气。

用培训来提高工作热情

今天的市场竞争异常激烈，企业培训已不再是一项奢侈的开支，而是一种必需，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也要随之发展。在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在单位经营计划里。用培训凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情，情绪饱满地工作。

根据国际权威机构分析表明：培训投入的回报率为3000%，远大于固定资产投资和其他投入的回报率。所以大量的外资企业不惜花费重金进行培训，甚至建立自己的企业大学，相比之下我国的企业，尤其是中小企业在培训方面的投资就显得微乎其微。造成这种矛盾状况的原因主要有以下三个方面：

一是培训意识消极。中小企业的特征在一定程度决定了领导的决策具有很多短期性倾向，对培训给企业带来的意义和作用认识不够，同时对企业内部存在的培训需求比较模糊，而中小企业人员流动性又相对较高，领导对员工培训后流失给企业带来的机会成本和风险的敏感度较高，因此也就造成了大部分的中小企业在培训方面持消极态度。

二是培训体系缺失。从笔者多年的咨询经验来看，大部分中小企业缺乏培训负责机构，并缺乏培训专责人员，大多在人力资源部或行政部内找一人兼职负责培训工作。另外，调查显示，超过一半的企业没有正式的、书面的培训计划；而有计划并按计划执行的企业仅占调查总数的15%左右。而且大多数企业对建立完善的培训体系比较漠视和茫然，无从下手。

三是培训效果不理想。在大多数企业内，培训被作为一项必不可少的形式主义工作，负责培训的人缺乏对培训的深刻认识，把自己仅仅作为领导的传话筒而已，忽视了对培训过程的监控和对培训结果的反馈，所以参加培训的人，往往也把培训当成了“鸡肋”，培训工作无果而终也就不难理解了。

在一个企业团队中，员工在单位里所得到的东西也绝非高额的薪水和优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识、提高技能水平也是衡量知识型员工的重要指标。

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而失去工作的热情，因没有不断超越的愉悦而懈怠、而思变，长此以往，人员流失将是一个令单位头疼的难题。为此，许多跨国公司不惜重金建立了自己的培训基地，有的单位甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得单位不仅仅是一个工作的场所，也是个获取知识的课堂，员工在单位不仅仅因为付出而感到快乐，更会因为获得更多而付出，而为单位贡献才智。

所以，培训作为一种激励手段，对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。马斯洛的需求理论告诉我们，人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，离不开员工自己每日的自省与自励，只有持续地坚持学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我，在迈向成功的路途上受到机遇的垂青并抓住机会，达到最终的自我实现。

结合这两个方面的考虑，必须给员工提供自由发挥的空间，不断强化员工的自我培训，为员工提供学习和进步的空间与时间，帮助员工在自我教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。具体说，我们可从以下几个方面去做：

1。多采用奖励、表扬等正面激励的方式，树立好榜样，领导以身作则，对大家的管理行为、工作理念、价值观进行正确的引导。在大家压力较大的情况下，若过多采用批评、责骂的方式解决问题，一般不会达到理想的效果。

2。适度的批评是需要的，在特殊的情况下对员工进行批评时，要根据事情严重、人员的性格特点、个人素养来采用不同方式、不同语气进行，同时，需要考虑批评的场合，不适合在大众面前给予批评，每一个员工都是需要领导对其尊重。

3。对员工的工作责任进行明确，职责分明，并进行公开、公正的考核，最好能与薪资、晋升、调动换岗相结合，以提高员工工作的主动性、积极性。

4。身为公司的领导者，需要有奉献的精神，在各方面要多起到表率的作用，功劳多给员工、责任多给自己。

5。对工作流程进行简化，经常性的举行一些文化活动，增加员工的福利措施，适当的减轻员工的工作压力，提高员工对企业的归属感和认同感。

6。公司领导者要与基层管理者经常性地做充分的沟通。比如公司的发展形势，公司的业务目标达成度，公司优良的业绩和高速发展期的机遇，公司的发展为员工的福利有哪些提升；同时，沟通要坦诚要让他们感觉到公司的发展，公司的热情和**，公司对员工的考虑，公司的现状很需要他们这样的管理人员，很需要制度和流程的健全，或者公司其他方面的不足甚至危机等，都需要做坦诚的沟通。

走出几个培训的误区

培训，本是组织提高人力资源素质和强化其核心竞争力的措施之一。有效培训的秘诀在于激励。要使你的雇员们愿意学习，应向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。告诉他们为什么要以这种方式做某件事。只知道做什么和如何做的雇员只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。

然而，一些企业管理者，特别是民营企业管理者由于思想认识上的一些误区。包括担心员工提高技能后会跳槽等，因而缺乏对员工培训的热情和措施，并最终导致企业发展后劲不足。要知道，人才的知识技能是需要不断更新和补充的。一些企业在对员工的培训上存在以下八个误区：

误区1：培训“无用论”。在一些企业管理者看来，对员工进行短期培训不会取得立竿见影的效果，培训不仅耗费员工的工作时间，而且也耗费企业资金，得不偿失；有的管理者认为培训是可有可无的事情，多年来一直未搞培训，企业一样照常运作。

误区2：培训“流失论”。为了加强新招大学生的实际操作技能，一家企业选送了一批大学生外出培训学习。然而，在对他们进行了专业技术培训后不久，好几位大学生跳槽了。老板很气愤地表示：花了那么多的钱培训新员工，结果却跳到竞争对手的企业去了，以后再也不送员工出去培训了。在现实中，确实有些企业的员工经过培训后流失，给企业造成一定的损失。特别是民营企业，员工流动性相对较大，一般在15～30%，有少数企业高达50%。很多企业为了避免这种情况，对本来就犹豫不决的培训更加望而却步，认为不能“为他人做嫁衣”，当企业通过培训将员工素质提高了，使他们的翅膀变硬了，他们就会选择跳槽，使别的企业尤其是竞争对手坐收渔翁之利，企业岂不是人财两空？

误区3：培训“万能论”。一些民营企业在重视员工培训的同时，不知不觉又进入了另一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训……只要出现什么困难，有了什么危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的“万能钥匙”。殊不知员工成才需要一个过程，仅靠几次培训就想解决企业遇到的问题是远远不够的。

误区4：培训是花费，而不是投资。这种观点认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，许多老板在购买机器设备方面很舍得花钱，一掷千金，但是到了培训投资上则显得十分小气。挂在老板嘴边的话，常常是：“搞培训不如这些机器设备实在，一投进去就有回报了。”

误区5：只要一有培训就全员参加。好不容易花了个高价钱请了个老师过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的一种思想。其实这样的做法是非常要不得的，培训讲究不同的受众不同的培训内容和培训方式。试想一个战略管理的课堂上，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的操作工都在听，这会出现什么场面，必然是操作工听的昏昏欲睡，毫无效果。这样反而给企业浪费了不少的成本，为什么说浪费了成本呢？因为操作工把用在培训的这点时间去生产产品的话，还能产生不少的效益呢？跑到这来培训却是什么经济价值也没有产生。

误区6：培训是一种短期行为。这种观点没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满足短期的需求。这段时间执行力不强，就培训一下执行力，那段时间技术出问题了，就培训一下技术。这样的培训不是形成人力资本的过程，仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期的活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。

误区7：为培训而培训。培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到主管的位置，那必然要经过主管任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到主管的要求和标准，我们才能将其晋升。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。

误区8：强迫培训对象参加培训。很多企业由于没有进行系统的进行培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，比如某公司就规定凡员工无故缺席培训就要罚款。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但对培训的效果又会产生很大的影响，因为被强迫而来的学员的学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上；另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。

培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。