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第九章独门开会秘籍跟知名企业学开会（第3页）

一次偶然的机会，他遇到了已经离职的老领导，并向其请教开会经验。老领导诚恳地说，原来他开会也非常没效率，可自从学习和吸取了谷歌（Google）的开会经验后，开会效率明显提高了许多。

谷歌公司是如何开会的？

在谷歌这样的公司里，大部分的工作都在会议中开展，通过会议进行进行工作，分配任务，讨论问题。玛丽莎·梅耶尔是谷歌搜索产品的副总裁，平均每周差不多70个会议，既有着十分丰富的高效会议经验，又有成功高效会议的秘诀。

1。明确议程，指定专门的会议纪要人员

玛丽莎·梅耶尔要求每个会议都必须有明确的议程，内容包括参会者希望讨论的问题的大纲以及他们将如何最有效地利用自己的时间。另外，她还要求明确分工，对会议进行管理。这其中，最重要的是设定专门的会议纪要人员

谷歌的会议的一大特色就是有很多的投影仪，会议纪要人员不仅要记录会议陈述的内容，还要负责用投影展示当前会议的纪要。这个纪要可以确保参会人员能在会议上达成真正的一致，又方便会后执行。对于那些没能参加会议的人会后会收到一份标准官方会议纪要，来了解会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作。

2。开小会

在谷歌公司，很多管理人员经常用大段时间中的小块时间去召集或参加那些有特定议程的小会。玛丽莎·梅耶尔也是如此。她经常从大块会议时间中会抽5~10分钟时间去参加一些特定领域的会议，如关于站点表现的周例会、新产品发布等等。这种开小会的方式具有一定的灵活性，而且收效很高。

3。答疑时间

“答疑时间”，即某人固定时间待在办公室或会议室里，保证他人在这段时间的时候能找到他，跟他交流。

玛丽莎·梅耶尔的答疑时间是每天下午4点开始，每次一个半小时。员工事先将他们的名字写在她办公室外面的一块白板上，然后她按照先进先出的方式对队列进行处理。在这短短的一个半小时的办公时间中，玛丽莎·梅耶尔可以开多达15个会议，平均每个人7分钟的时间。

5。要数据，不要政治

高效的会议是要靠数据说话的，而不是靠上级某人有好感。如果一个公司召开会议，管理者不是根据产品的价值及事实来评判优劣，而是看他的偏好，那么，这就是靠政治，不靠数据说话了。玛丽莎·梅耶尔在会议上鼓励类似“用户在站点上的行为数据反映了这个设计效果要比先期好10%”这样的言论。谷歌的会议是建立在客户反馈数据驱动的企业文化上，而不是建立在内部政治上。

6。给会议倒计时

为了给会议增加点压力以保持参会人员的注意力，谷歌的会议中一般都会在墙上都投影一个巨大的计时器，给特定的会议或者议题做倒计时。计时器给会议带来的轻微的压力感使会议不偏题，避免创造性引起的混乱。

小贴士

召开简短高效会议的原则：

1。每次开会都必须有做出一个明确的决定，如果没做出任何决定，那一定说明这场会压根就不该开。

2。参会人数不能超过10人。

3。每个参会的人都必须给出自己的想法，如果没有想法的话那说明他压根就不应该参加这次会。

4。不应该让某个决定等着开会才可以决定。如果需要有一个会议举行后才能做出某个决定，那么该会议应该立刻召开。

英特尔公司：会前先问问自己

开会是每一个组织或企业都会出现的一种再正常不过的事情了，但是，开会多，开会无效是很多人经常抱怨的话题，那么在开会期间怎样做才能让会议开得更加的圆满和更有效率一些呢?或许有很多人不知道，那么让我们来看看英特尔公司的做法，是如何让开会更有效率的。

英特尔是世界著名的电脑公司。其成就的取得，除了决策、技术等方面的因素外，与其富有成效的“开会”也是分不开的。

如何开一场效率会议？英特尔创办人之一格鲁夫再清楚不过了。“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”这是他对内部谈管理时常说的一句话。他甚至亲自教授新进员工如何开会、订出在英特尔开会的七项原则，并提出“六个问题”来确保决策会议成效可期。

加入英特尔这家公司，从初阶员工乃至高阶主管，只要是新进员工，就必须上一堂“效率会议”的课程。走进英特尔的会议室，有一张《会议规则》，其标题是《问问你自己》。对被召集者提出的问题有：“你知道本次会议的目的吗?”“你是否拿到了会议议程?”“你参加会议的任务是什么?做准备了吗?”“你知道要把会议结果向谁传达和怎样传达吗?”对召集者提出的问题则有：“会议需要做什么决定?”“决定前要找谁商量?”“谁会赞成或否定这一决定?”“会后谁需要知道这项决定?”召集者只有思考或回答了这些问题才能使会议成功。英特尔这样开会，以确保会议的质量和效率，对公司的成功与著名可谓功不可没。

严肃看待会议，是英特尔共同创办人格鲁夫所奠定的，他深信，好的会议是英特尔文化非常重要的一部分，因而值得他花时间来训练新进员工。有许多年，格鲁夫都是亲自教授效率会议这堂课。

在英特尔，正式进入决策会议时，要遵守以下原则：

1。确保人人不得迟到。

2。决策的制定及执行不应由位阶来决定，应由熟稔相关议题知识及技能（但或许职位并不高）的员工担任决策制定者。

3。自由讨论：所有论点都欢迎提出，越多的歧见与争辩，越能体现“自由”二字的真义。

4。产生清楚的决策：唯有自由讨论阶段有更多不同的意见，越有可能达成“清楚”的决策。

5。全员支持：这并不表示每个人都完全同意决策内容，而是即使不满意，还是得支持，因为只有大家全力支持既定决策，公司的营运才得以推动。

6。当一群职位相当的人在开会时，掌握“同侪再加一”的原则，指定一名职位较高的资深经理人与会，以免大家为了不想和别人意见不同或太爱表现，而难以做出好决策。

7。会议记录人要记下所有“待完成任务”与决议，作为下次开会的依据，而且要在会议结束20小时内将记录发出；若记录事项有误，与会成员务必马上修正，以确保下次会议的正确性。

英特尔对会议的重视程度，可见一斑。对比一下，我们在“开会文化”方面确实需要“补课”。