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第二章从优秀到卓越做晨好的管理者（第3页）

企业管理，要注重行为，力戒宣教。要先做简单的事，让大家从做事中慢慢形成理念，然后逐步由浅入深地做事、由简入难地做事、由小到大地做事，渐渐达到“温水煮青蛙"的效果——我们不妨把体制看成“青蛙”，把做事看成“温水”。靠做事形成制度，靠做事形成文化。最好的制度，就是由做事而内生的制度。最好的文化，就是由做事而积淀的文化。这样的制度才靠得住，这样的文化才管用。

企业要提倡做事的企业文化，用做事代替口号和报告，用做事代替蓝图和规划，用做事代替讨论和宣传，让不断地做事成为我们的工作常态与行为习惯，让不断地做事成为我们的思维方式和工作方式。但有一个方向要保证，那就是要做的这些事情必须是真正对企业有益的，必须是实实在在对企业有益的，必须是管用、解决问题的。还要肯说真话、愿说实话、拿出负责的勇气、焕发出创业的**，并且始终意念坚定，这样就不会有办不成的事情。如果企业的领导者们坚守住这样的一个信念，坚持住这样的一个姿态，并把这种劲头变成工作上的一种常态，那么要不了多久，一切将悄然发生改变，企业将会在潜移默化中走上光明、健康的路。也许那时我们会发现，原来束缚我们的体制并不强大甚至并不存在，那只不过是些我们头脑中残留的历史幻影和思维框框而已。或者说，那些体制上的弊端已经在“做事的企业文化"中、在踏踏实实做事的过程中被冷落和异化得面目全非了。

杰克?韦尔奇说过这样一句大彻大悟的话：“如果我抱怨体制，就会被体制拿下。”当然他并没有被他所痛恨的体制拿下，那是因为他采取了灵活务实的处理问题的方式。

80后管理者也需要采取这种“外圆内方”的处世行动，才能在“夹缝”中有所作为。当然，什么时候我们可以不必在“夹缝”中做事

了，那自然更好。但在目前，我们只能在“夹缝”中力求成事，此外

别无选择。

为什么在相同的体制或机制下，同样一项工作由不同的人来做其实际效果会大不一样？如果80后管理者不能脚踏实地、认认真真地做事，无论怎样理想的体制或机制都只能是好看不中用的摆设。

成为主动型管理者

主动型管理体系在企业文化内部提供了一种处理日常工作更为快速、有效且更具创造性的方法。所谓一个企业的文化指的就是企业内部所有人员在日常工作中思考问题、感知问题以及工作时所用的方法，是他们适应工作环境需要的方法。主动型管理体系由两部分构成。

1。确立需求的主动权

80后管理者在对团队着手进行改革之前，需要彻底弄明白自己所期望的是什么。拿出时间来搞清楚任务是什么，如何正确地认识获得成功所需要的技能、资源和支持，这一点十分必要。员工与管理者之间要进行有效的双向会谈，重点放在需要做什么，由谁来完成，什么时间完成等问题上。当员工们了解到这些任务之后，他们就会尽职尽责地为及时完成其职责而走好每一步。

80后管理者：对要求你做的事情，你清楚了吗？。

员工：还不是很清楚。你的意思是……

80后管理者：是的，这需要你在……时候完成。

员工：好的，但是要在这个时间之前完成，我需要……

80后管理者：我会保证你获得这些需要。

当然，以上对话中的省略号指的是某些特定情形下的具体细节。

我们注意到，在上面的对话中，双方都需要相互理解，然后才能就要求达成共识。这个对话简短、清晰，重点突出，却不急促。关键是每位参与者能够事先知道漏洞，发现盲点。一旦你十分清楚了这些要求，那你就可以不必事事紧盯，同时可以期望你投入的时间使全体员工都明确自己的行动。这就是主动型管理体系中的管理者。

IBM公司的执行官正理求人力资源经理上报具体的员工人数分析。这名执行官想要明确在新的市场中需要配置多少人员才恰当。对

公司要完成的收入目标来说，这是一个十分关键的问题。该经理便询问是否需要他提前两天呈交报告。由于这个问题对于完成现在的收益目标十分关键，执行官自然对这一提法非常高兴。但是有一点——因为该报告属于每月的例行报告，所以经理要求执行官拿出15分钟的时间来对所要求的报告进行更详细的说明。经理拿出一张纸，然后和执行官一起就这个报告拟了一个预计草稿。他们画了一个柱形图，定下了柱形图的每一个标题，还有其他细节线条，包括百分比细节、配置总额、项目细节、往年情况比较、人数总额与总配置的对比。

完成该草图之后，经理感觉对执行官所要求的报告已经非常清楚而且十分满意，并且更为重要的是，他明白了这个报告将会得到怎样的使用。然后经理就能拿这个草稿向他的草根团队清楚地讲明白其中所涉及的细节问题。经理的团队需要从多个分支机构或联系点得到相关的数据。不过有了对任务目标和报告形式的清楚了解，他们就能够更加具体地说清楚都需要哪些东西…而且能够获得必要的信息。因为他们明白这些信息使用的环境，清楚地说明所需要的信息就非常容易。所以也就不需要反复地重新做，同样也不用花太多时间来解释一系列的问题，也不会因此拖延时间——完全是十分简单顺畅的过程，顺利完成了老板的要求。

关键是，执行官按预期收到了所需要的报告，下属自然也没有做什么修改。把额外的工作做在了前面，也没有打断每月的月底报告。总之，一旦确定任务，要不断回头重复审视期望完成的任务，以便确定具体要求。这听起来很简单，对不对？如果能把这项任务融合到你的概念中去，那这就是件很容易的事情。要实现这一步的过程不难，却需要大家的恒心和努力。

2。问题的预防

在一个主动型的团队中，从80后管理者到一般员工都会问的一个问题是：我们怎样才能防止在工作或是交流的过程中出现问题？关键

在于防止做一些没有任何生产力可言的工作，在问底的萌芽期就发现它。为了做到这一点，各级员工所作的交流必须围绕下一个部门以及终极客户的需要。每个人都要投入时间，保证正中目标，丝毫不差。80后管理者必须要做出一些改变，才能用主动型的思维对员工进行管理：

①必须培养一线员工必要的能力，让他们能够明确了解并且能够仔细说明其工作流程中潜在的问题。同时，他们还必须具备交流技能，能够清楚地传达并且报告工作流程中每个人的需求。这要求80后管理者必须事先投入一定时间，并且进行相关培训，这样下属员工日后才会有良好的工作表现。

②在观念上应该有所改变。80后管理者不能把改进仅仅看做是一个学习的过程，而应该把它看成是一个让公司变得更加睿智，给公司带来更多利润的过程。不管技能培训如何复杂，它都无法涵盖我们日常工作中所遇到的所有问题。这就意味着，培训的重点应该放在思维和人际交流技能上（评估分析、提供反馈、交流等），当然还应该包括技术上的技能。一线员工不应该被看做是机器人，他们是智慧的最好来源。他们的分析能力可以明确地识别问题并且解决问题，他们的交流能力可以让整个团队都分享到各自学习的过程。

在主动型体系中运作的公司牢记一条古训，授人以鱼不如授人以渔，让他们終生受益。你们现在做的就是培训草根团队，教他们如何捕鱼，这样即便是在不熟悉的领域中，他们也能够养活自己。一旦成功了，每名员工都能够认识到那些正在形成的问题。而认识到问题之后，80后管理者必须授予他们相关权力，让他们采取行动尽快解决问题。

一名主动型80后管理者会给其员工充足的时间，让他们去创造运行顺畅的工作流程。一旦问题发生，他们会分析原因，拿出时间来寻找问题根源，然后再调整整个工作流程。这样做的目的在于防止这样的问题再次发生。评价公司是否属于主动型的管理体系，需要考虑以下几个问题：

在我们缩减财政开支的时候，缩减掉的是那些用于预防方面的支出吗？这里的预防性支出指的是那些用来在问题尚未发生前预防问题发生的费用，比如预防性的维护费用，或是为讨论每名员工为满足客户要求需要做哪些工作而召开的会议的费用。

我们的员工缺少有助于他们更加有效地工作所需要的思维和交流能力吗？我们提供培训时，是在传授技能，还是在教员工如何遵从公司的政策和程序？我们给我们的团队时间去探究那些重复出现的问题的根源了吗？

80后管理者应该问一问自己的员工：“为了达到最后的目标，你们还有什么其他需要知道的吗？对于沟通和交流，你们需要额外的帮助或是还有什么不确定的吗？还有其他东西你需要知道以保证与我们的要求一致吗?"这应该是诚实回答的时刻，因为一旦团队得到了明确的要求，给他们机会说明问题，那他们就会承担起责任来完成这些要求。关键是80后管理者要能鼓励员工在确定最终要求之前积极交流。

卓越管理者的技能

作为一名优秀的80后管理者，必须具备一些基础的管理技能，这些技能是你在管理过程中必须运用的。可以说，离开了这些管理技能，你将很难应付团队管理中的一些突发性事件。这些管理技能主要包括以下三种：

1。设定合理的目标

80后管理者需要掌握的第一项技能是设定合理的目标。对于任何团队来说，目标都是最为重要的。没有目标，就没有方向，团队也就失去了存在的必要性。作为团队的管理者，在考虑团队目标的过程中需要关注以下一些问题：

第一，团队目标必须与企业目标保持高度一致，如果偏移了企业整体的目标，你将带领团队走上一条毫无效率的道路。因此，对于80后管理者来说，应该站在企业整体的角度上思考问题！根据企业整体的发展需求设定团队的目标。

第二，目标必须具备一定的挑战性。没有人愿意去做没有挑战性的工作，至少对于那些渴望体现自身价值的员工来说是这样的。因此，80后管理者要对团队成员的能力和愿望进行深入了解，在此基础上设定出一个合理的目标。一旦目标设定合理，你将发现这一目标是激发员工**的最佳工具。

第三，绝不可让过高的目标导致员工们丧失信心。尽管目标需要有挑战性，但是过高的目标却容易使员工们产生挫伤感。