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第二章从优秀到卓越做晨好的管理者（第4页）

第四，不要让你的员工忘记目标。时刻牢记目标是实现目标的基本原则之一，很多人容易陷入某个具体的细节之中，而忽略整体的目

标。作为80后管理者，你需要时刻提醒大家不要忘记团队的整体

当然，设定一个合理的目标是一项系统的工作，它需要80后管理者团队中的每一位成员都对此有深入的了解。如果你带领的是一支销售队伍，那么，你还需要对市场和竞争对手进行深入的了解。唯有如此，你才能够设定真正合理的目标。

很多80后管理者因为没有设定合理的目标而遭遇失败，将团队带上了一条错误的道路，当大家意识到方向错了时，一切已经晚了。企业的损失已经形成，而团队成员们也失去了对他的信任。

2。釆取强有力的管控措施

如果你想让你的团队向着既定的目标前行，你就必须掌握相应的管控技能。很多80后管理者设定了合理的目标，到了最终却发现团队偏移了方向。也许有的80后管理者曾经遭遇过这样的尴尬。

三年前，刘江潮刚担任一家消费品企业的营销总监。那年，刘江潮制订了一个明确而又合理的目标：实现利润一亿元。这一目标是建立在众多数据和分析的基础上的，有着很强的可行性。而刘江潮采取的主要策略便是搭建经销商联盟，在全国重点市场进行连续性的促销活动。最初这一举动获得了很大的成功。第一季度，整个营销部门便实现了近4000万元的利润，但是从5月份开始，市场进入了所谓的淡季，为了进一步扩大市场的销量，很多区域经理提出了加大促销力度的要求，并且写下了保证书以确保促销可以达到预期的销量。这是刘江潮一心关注的利润目标，于是答应了他们的要求。

到了总结半年工作时，刘江潮发现了问题的严重性：除了总部的几位负责人，几乎所有的一线管理人员都偏移了目标，他们不再关注利润，而是关注销量。事实是，第二季度相对上一年的销售额提升了近30%，这是一个值得夸耀的结果；但是利润却与去年同期相差不大。由于投入了过多的促销费，使得企业的利润还不到行业平均水平

的8%。

设定目标是一回事，执行又是另一回事。这是所有的80后管理者都已经清晰认识到的一点，也是为什么企业特别关注执行的根本原因。那么，如何才能够既确保团队的执行效率，又阻止团队偏移方向呢？答案只有一个：提升管控力。管控力的根本在于目标，团队的一切行动都必须围绕着目标的要求展开，一旦出现偏移，立即进行修正，重新回到实现目标的队伍中来。

管控是一个体系，它涉及目标设计、分解、跟踪、修正，以及最终的评估和奖惩；要对团队的每一个成员都进行密切的跟踪和关注，使他们的每一个行动都在通向目标。

3。妥善解决团队冲突

80后管理者掌握了设定目标和保证目标得以实现的管控技能之后，还必须拥有处理一些突发性事件的能力，这类事件没有任何的规律性，但是一旦发生却通常会打乱整个团队的工作计划。这些突发性事件包括自然灾害、产品危机以及人员离职等，但是最常见的莫过于团队内部发生冲突。

一般情况下，团队发生冲突事先是有警示的，但是很多80后管理者點此不屑一顾，或是忙于一些重要事务而忽略了这些警示，最终导致冲突以不可抑制的态势发生。团队冲突在很多团队。中都曾发生过，相信以后还会不断发生。或许我们可以采取一些未雨绸缪、防微杜渐的方式，但是要彻底避免团队内部冲突似乎是不可能的。

任何事物都有其两面性，80后管理者应该努力把握住它积极的一面。在处理冲突的过程中，需要注意的一个要点是：站在对方的角度思考问题。无论冲突是如何发生的，一旦你能够设身处地地站在对方的立场上考虑问题，你将发现一切都会迎刃而解。事实上，每一位员工都是善良的，也是亲切的，他们希望能够更多地展示自身的价值和寻求更具意义的人生。

“我们是为了更好地投入到工作之中，或许我们会表现出不满，或是与别的同事有一些不必要的冲突，但是我们渴望得到认同和尊重。我想我们的表现是因为我们渴望得到上司的关注。”一位被划分为“糟糕”的员工如此说。所以在这里，我们想告诫80后管理者去关心员工的内心，了解他们真实的想法，否则你将失去更多的优秀员工。

培养管理者的能力

作为一个企业的80后管理者，主要任务在于花费相当多的心力去辅导员工，通过员工个人的提升，进而让部门扎实、公司的运作扎实。而辅导的内容非仅止于工作技能，还必须深入了解员工的心理，特别是成长过程引发的性格与行为变化，从观念、心理层面着手，方能采取有效的辅导方式，帮助员工提升。因此，“读人"是一名主管必须培养的能力，而要培养读人的功夫，相当程度要借助心理学的知识。

事实上，由于每个人都不可能完美，都有优于他人的长处，也有某些方面比不上别人，所以一个人存在或多或少的自卑心理可以说是一种常态。一般人都误认为自卑不是件光荣的事情，因此大多不愿正面去谈论它，可是自卑却不断影响着一个人的性格与处事态度。

人除了自卑之外，相对地，也会因为自卑而产生“超越”的心理。这股超越力量的大小，视自卑心的强弱以及个性、企图心等而定。自卑心愈强的人，如果个性又较为刚强，加上旺盛的企图心，将会产生非常强烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表现，借以弥补心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事，也可能是件坏事，就看个人如何去驾驭自卑与超越。

自卑与超越的强弱相对不同，在不同的人身上，衍生出许多种不同的性格与行为来。有些人因为自卑而畏缩，对于外界事物怯于表达本身想法；也有些人想要超越自卑，但是不得其门而入，或是能力不足，结果演变成自暴自弃，认为再多的努力都是枉然，干脆全盘否定、全面放弃。另一个极端则是，超越的能力相当强，但由于许多弱点是先天性的，已经无法大幅改变，因此将心力集中在新的领域，希望能

超越就像自卑的反弹力量一般，愈是强烈的自卑，其可能产生的超越力量愈大。正因这股力量相当强大，若能够妥善运用，则可以成为一股不断突破的动力。然而，高度超越之后，却也容易掉入另一个陷阱之中，亦即自大，这反而会成为能力提升上的障碍。因此，很强的自卑，加上很强的超越，必须辅以理性的思考分析，以及对事物持衡、客观的判断，。否则，将成为另一个失败的开始。

80后管理者也应该将自卑与超越作为“读人”的角度之一，从心理、观念层面着手，以掌握辅导的重点，帮助部属突破成长上的盲点与限制。但务必切记的是，自卑与超越只是提供一种“读人”的角度，而凡事皆不应一概而论，同样的特征在不同的人身上，不见得都是弱点，而具有相同弱点的人，也不见得都会产生自卑。否则，反而容易落入另一个陷阱，亦即由某一项特点，便轻易地把其他人贴上标签，形成“读人”时的另一个盲点。

第一，自卑心理存在每一个人身上，是一个非常普遍的现象。请回顾一下自己从小到大的成长历程，印象深刻的自卑心理出现在哪些地方？

第二，自卑心理的产生，源自于自己与外界环境的对比下产生的认知。对比自己的自卑心理，可能是小时候对于哪些事件或环境产生的认知。

第三，自卑心理可能会导致人出现“超越”、“逃避”或“转进”行为，其反映了一个人不服输、退缩等个人特质，对比自己的自卑心理，结果导致哪些不同行为？对比熟悉的人，能否举出“超越"、“逃避”或“转进”的案例？

第四，超越与转进就是一种为达到目标而要思考规划与执行的过程，其中还要有不惧怕困难的态度、坚忍达到目标的毅力。

工作生涯的成长过程，与一个人的求学过程颇有相似之处。求学过程中，必须从小培养良好的读书习惯与方法，并且打好基础，就像小学的加减乘除、中学的代数、大学的微积分，循序渐进地学习更高深的知识，如果基础没打好，将无法顺利升学。职业生涯成长过程亦相同，工作能力的成长与职位的提升均有一定的条件。

职业生涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间呈直线关系，而是呈S型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人，在一家公司中从基层做起，针对其开始接触的工作内容，从完全不懂到了解，接着熟悉工作内容而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在熟练之后，进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面地了解，达到精通的程度，亦即对工作项目并非个别、单一地了解，而是通盘的掌握与贯通，其能力才能得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，担任基层主管。这段能力升

升任为管理者之后，必须统筹整个单位的资源，开始接触到领导与管理性质的工作。针对这一新的范畴，又必须重新学习，从不懂到

了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，其能力才又再一次

地升级，这个阶段需要的时间较长，通常3~6年不等，视个人资质条

件不同而有差异。随后，每个阶段升级之后，又会加入新的工作范畴，

而必须重复同样的过程。

值得注意的是，针对工作内容当中的新领域，80后管理者从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，反映在成长曲线上甚至几近水平，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用，并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通，则工作上稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任管理者，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见的所谓“万年科员”，便是如此而产生的。

由于每个人的条件与素质不同，因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀升，而停留在不同的层级。不过，通过正确的方法，还

磨

是可以使人突破限制，提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境，关键便在于是否能善用各种方法辅导员工，使其突破限制，达到更高的境界。

每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长，使能力与职位有所提升，但往往会被许多无形的事物所羁绊，本身却毫无察觉。因此，80后管理者在辅导部属时，必须先助其发觉这些限制并加以去