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第五章控场与职场（第5页）

化敌为友，善于驾驭反对者

在职场中，很多上司都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同事实面前，则因上司个体素质、所持态度、处理问题方法的不同而效果就不一样。有的面对反对者恼羞成怒，视为眼中钉，有的无可奈何、束手无策、听之任之，有的则是虚怀若谷统帅有方、驾驭有余，这其中大有学问。聪明的上司都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿为自己服务。

有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，一位中年人闯了进来，并大声嚷道:

“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”

柯克和小沃森是老对头，这在IBM上上下下都是知道的，柯克一死，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。

小沃森和老沃森一样，是个以脾气暴躁而闻名的人，一个部门经理无礼闯入，还物言不干了，按常人看来，小沃森一定会拍案而起，立即叫伯肯斯免克滚蛋。

令人意外的是，小沃森丝毫没有发火，反倒笑脸相迎。

小沃森不愧是用人的专家，他知道什么时候该发火，什么时候千万不能发火。对伯肯斯托克就属于后一种情形。他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比刚去世的柯克还要胜过一筹，留下他对公司有百利而无一害，虽然，他是柯克的下属，是柯克的好友，并且性格桀蛰不驯。

小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有本事，不仅在柯克手下能够成功，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为这里需要你，这里有你发展的机遇。”

伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，并没有别人想象的那样柯克一死就收拾他。

伯肯斯托克留了下来。

事实证明，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。在促使IBM从事计算机业务方面，小沃森曾受到公司高层的极力反对，响应他的人很少，而伯肯斯托克却全力支持他，正是由于小沃森和伯肯斯托克携手努力，才使IBM渡过难关走向辉煌。小沃森后来在回忆录中说："挽留伯肯斯托克，是我最出色的行动之一。”

小沃森不仅留下和重用伯肯斯托克，在他执掌IBM帅印期间，他还提拔了一大批他不喜欢、但是具有真才实学的人。他后来回忆说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那些讨人喜欢的人，可以成为与你一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了你的忙，甚至给你设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，却精明能干，在工作上对你推心置腹，能够实实在在地帮

助你，如果你把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对你是十分有利的。”

作为上司不但要善于团结志同道合的人，而且要善于团结与自己意见相左的人，特别是反对自己的人。要受得住委屈，经得起“误会”，对相互间的纠葛和矛盾要善于淡化，善于遗忘，切不可以牙还牙，以怨报怨，要时刻以事业为重，以大局为重，有“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”的雅量。具体来说，要做到以下几点：

反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄浦楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，丄时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属拾对自己是因为自己的思想方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人，一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则作为交易，求得一时的安宁和和气。总之，上司要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。

2。为人处世要公正公平

这是一个正直、成熟的上司的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨上司挟嫌报复、处事不公。上司必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上来。

3。以心换心，真诚地关怀下属

下属总有自#难解决的问题，需要上司去协调、去解决。作为上司理应关心他切的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对过自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。相信只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的群体就一定会出现一个众志成城、生机勃勃的局面。

4。善于纳谏，敢于承担过失

一个上司必须具备虚怀若谷的胸怀，容纳浄言的雅量，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前要勇于承认错误。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。

5。亲者从严，疏者从宽

一个群体内部有亲疏之分，上司与下属之间也是如此，无论你

承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同事由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感，赢得信任，这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨上司喜欢的，无疑与上司的关系是“疏"的。上司与下属之间的“亲疏"，是下属最为敏感的问题。如果上司对亲近自己的人恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。

目标是一种满足人的需要的外在物，是刺激人们努力达到的预期成就或结果，它作为一种诱因，对人们的积极性起着强烈的诱发、导向和激励作用，并可以调节人们的行为，把行为'引向一定的方向，以使人们获取心理上的满足。

对于一个团队来说，建立一个共同目标，是七务必要的。团队目标永远是对团队成员最好的激励。团队目标越馆晰、越吸引人，越有激励作用，越能唤起团队的积极性。而且清晰且明确的团队目标可以产生强大的驱动力，驱动团队成员产生追求团队目标、实现团队目标的勇气和信心。高效团队一般都有一个清晰且吸引人的团队目标，用来说明团队为什么要存在，以及它怎样做才能取得成功。

纵观那些成功的企业，虽有很多成功因素，但它们都必不可少地存在着一个企业上下普遍认同的远景目标激励着全体成员。企业能长期生存发展，就标志着企业主及其企业成员事业的成功，只有在共同远景目标的激励下，下属才能上下精诚团结，竞争能力、抗

风险能力也才能提高。

沃尔玛公司从成立发展到现在，堪称是成功的楷模。它的成功，就是因为它有具体的、明确的、清晰的目标。

在1945年山姆?沃尔顿创立第一家廉价商店时，他的第一个目标是“在5年内，使我在纽波特的小店成为阿肯色州最好，获利能力最强的杂货店”，要实现这个目标，这家店的销售额必须增长3倍以上，从年销售额72000美元，增长到25万美元。结果是这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。

定出一个目标。1977年时，他定出的目标是在4年内成为年销售额1亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。

当然。这个目标又实现了。他继续替公司定出新的目标，以1990年为例，他定出一个新目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍増，并且使每平方米的销售额增加60%。

沃尔玛公司的一名董事罗伯特?康恩曾在一封信中这样写道沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前，把商店的数目增加一倍，并且把每平方米的销售额提高60%。更重要的一点（也是大家没有注意到的）是，他确实定出了1250亿美元的明确目标

远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图，一旦为全体团队成员所认同，就会成为激励大家为之奋斗的精神动力。在追求远景目奈的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现远景目标所必须做的事情。它不是一种抽象的东西，而是一种具体的东西，它能够激励团队的所有成员在工作上达成共识，共同为团队的事业和使命而奋斗。